Rehumanizar el liderazgo

El lugar de trabajo será drásticamente diferente en 2030: la IA, la robótica y el aprendizaje automático amenazarán a las empresas que se aferren a los anticuados modelos de negocio del siglo XX. Pero no será tan distópico como podría temerse, dicen los académicos Sudhanshu Palsule y Michael Chavez, autores de este libro «Rehumanizando el liderazgo: devolviendo el propósito a los negocios».

Poner al centro su humanidad es el secreto para prosperar en la nueva economía. Palsule y Chavez explican cómo utilizar valiosas habilidades humanas, como la empatía. Con un estilo analítico e instructivo, destilan hábilmente ideas complejas en una guía para líderes que desafía los conceptos tradicionales de poder y naturaleza humana, y reimaginan el propósito de las organizaciones.

Resumen del libro

Los líderes exitosos del siglo XXI inspirarán el sentido y el propósito en medio de la incertidumbre existencial.

Las organizaciones se enfrentan a una creciente necesidad de líderes que pongan al centro su humanidad, o que rehumanicen el liderazgo. Aquellos que quieran seguir siendo relevantes y mantenerse al día con el rápido ritmo de cambio deben recordar que ser humano –no lo mecánico– será cada vez más importante, con el paso del tiempo.

El enfoque de cada persona para encontrar el sentido, el propósito y la empatía determinará su desempeño en un mundo en el que la IA, los algoritmos y la información son cada vez más omnipresentes. La sociedad se enfrentará a una creciente crisis de sentido, a medida que el flujo global de información desconecte a las personas de sus puntos de referencia familiares.

«Rodeados por los grandes datos, o biga data, la promesa de la IA y el incesante flujo de información hacia el superordenador que llevamos en nuestros bolsillos y bolsos, estamos más confundidos que nunca sobre las cuestiones más profundas que se niegan a desaparecer».

Ayude a las personas que dirige a descubrir su propósito y el significado de su trabajo a través de su pasión, empatía y enfoque consciente.

Cuatro factores determinarán su experiencia laboral en el siglo XXI:

1. La complejidad – El siglo XXI anuncia un alejamiento de los modos lineales de pensar y actuar, como las jerarquías empresariales descendentes.
2. Las perspectivas de los milenials – Los milenials esperan que los líderes se guíen por sus objetivos. Muchos no confían en los líderes corporativos debido en parte a su experiencia de la crisis financiera de 2008. Los milenials esperan poder trabajar a distancia. Ven el trabajo como una opción de estilo de vida, no como una vía para obtener un sueldo.
3. La ambigüedad – Las personas que se sienten rebasadas por el flujo de información deben decidir qué es relevante en la incertidumbre. El éxito depende de la capacidad de afrontar la ambigüedad.
4. La adaptabilidad – En tiempos inciertos, los líderes deben ser flexibles y adaptables. No intente aislar a su empresa del mundo rápidamente cambiante. Responda de manera veloz al cambio y, cuando sea necesario, reimagine todo su enfoque.

Practique la empatía y ponga al centro la responsabilidad social.

Las personas necesitan sentir que pertenecen y que tienen un propósito, y experimentan esos sentimientos cuando los demás les muestran empatía. Rehumanizar el liderazgo requiere enfatizar conscientemente la importancia del significado, el propósito y la empatía. En las empresas con una cultura  empática, los líderes valoran las redes humanas de la organización.

«El viaje hacia la empatía es arduo y profundamente humanizador, ya que es el resultado de abandonar el sentido de autoimportancia y el engaño del conocimiento pasado».

Los líderes del futuro deben abandonar la narrativa social dominante del pasado, aquella que dicta que los seres humanos son egoístas, trabajan solo para perseguir el interés propio y no se preocupan por los demás. Los líderes deben desafiar esta narrativa y adoptar una ética de responsabilidad social a la hora de abordar retos, que van desde el cambio climático hasta la disparidad de la riqueza. Supere el sentido de derecho o el deseo de acaparar poder y recursos. En su lugar, adopte los nuevos valores del poder, como la transparencia radical, la contratación abierta, la gobernanza informal, los procesos participativos ampliados y la resolución creativa de problemas.

Fortalezca su capacidad para emprender acciones significativas y de empatizar tanto con su grupo interno, como con su grupo externo.

Su cerebro contiene neuronas espejo, que se activan cuando realiza una acción u observa a otra persona realizando la misma acción. Por ejemplo, si alguien le sonríe, se activan las neuronas asociadas a la sonrisa. Construir empatía requiere permitirse sentir lo que otra persona siente y reflejar sus emociones. El cerebro humano tiende a alinearse con los estados internos de quienes pertenecen a su grupo interno –aquellos que comparten su origen cultural–, pero les resulta más difícil sentir empatía por quienes pertenecen a un grupo externo. Los futuros líderes necesitan habilidades para entablar relaciones, gestionar equipos de personas de diferentes orígenes y trabajar de forma colaborativa y creativa.

«Si el odio engendra odio, la empatía engendra más empatía».

Para desarrollar la empatía, haga un esfuerzo consciente para identificar y superar sus reacciones emocionales más primitivas: la ira y el miedo. Haga que su empatía sea productiva y diríjala hacia una acción significativa. Complemente sus sentimientos de empatía con la agencia, esa sensación de poder actuar con un propósito.

Conviértase en un pensador sistémico que vea los problemas de manera holística.

Los líderes deben adoptar conscientemente el pensamiento sistémico para desarrollar una perspectiva holística de los sistemas complejos de su empresa. El mundo está formado por sistemas complejos. Cada uno de ellos contiene partes interconectadas y muestra propiedades en su conjunto que no son evidentes para alguien que solo ve una parte aislada y más pequeña del sistema mayor.

Los sistemas complejos se autoorganizan. Son adaptativos y responden dinámicamente a los cambios del entorno. También son emergentes, por lo que no se pueden predeterminar o controlar sus resultados.

«La vida es esencialmente un sistema complejo; incluso el sistema más simple –una célula bacteriana– es una red altamente compleja que implica literalmente miles de reacciones químicas interdependientes».

Las redes humanas también son sistemas complejos. Las acciones de un pequeño grupo pueden perturbar una complicada red de organizaciones, consumidores y partes interesadas. Por ejemplo, en el año 2000, los agricultores protestaron por el aumento de los precios del combustible en el norte de Gales. Su protesta inspiró a otros a emprender acciones a mayor escala, lo que condujo al bloqueo de las principales refinerías de petróleo del noroeste de Inglaterra y Gales. Ello provocó la escasez de combustible en las gasolineras, la escasez de suministros médicos y la escasez de comestibles en las tiendas que se quedaron sin suministros.

Supere las distracciones digitales y el deseo de poder y de control vertical.

Para navegar por sistemas complejos, hay que superar tres trampas organizacionales:

1. La trampa de control – Las empresas priorizaron la eficiencia y la estabilidad en el siglo XX y dieron a unas pocas personas el poder de decisión sobre organizaciones enteras. Este tipo de sistemas
   centralizados de arriba-abajo no prospera en el mundo actual en red, con sus vertiginosos contextos cambiantes.
2. La trampa de poder – En las organizaciones del siglo XX, los líderes sabían por qué los trabajadores realizaban tareas específicas y esperaban que ejecutaran las órdenes sin rechistar. Las generaciones más jóvenes no responden a este modelo de ejercicio del poder.
3. La trampa de la atención – Las innumerables distracciones digitales conducen a la falta de atención y a la distracción. Los líderes deben entrenar su atención y enfocar sus habilidades como un músculo para que puedan navegar por la complejidad y tomar decisiones conscientes.

No se conforme con un trabajo que no le apasiona: descubra su ikigai o propósito.

Asumir un propósito le proporciona a usted y a su personal una ventaja competitiva y una respuesta pragmática e inteligente ante la mercantilización de la información. Definir su propósito le permite hacer lo correcto y le ayuda a identificar los límites de su empresa cuando se pregunta qué opciones sirven a su propósito superior y cuáles no. Su propósito guía la evolución de su organización en respuesta al cambio y aumenta sus beneficios a medida que involucra a los empleados y atrae y retiene a los clientes que se alinean con sus valores.

«Cuando el trabajo se desvincula de la pasión, es muy poco probable que sirva para algo».

Apasiónese por el propósito de su trabajo, en lugar de conformarse con la versión del éxito de otra persona. Considere el enfoque japonés ikigai, que dice que su propósito vive en la intersección de cuatro criterios: le gusta de verdad servir a este propósito; puede utilizar sus habilidades únicas para servirlo; puede alinearse con una organización que lo necesita para servirla, y su propósito resuena con la narrativa de su futuro ideal.

Reflexione si las personas que usted dirige encarnan el propósito de su organización y están alineadas con su búsqueda. Contrate a personas que estén alineadas con dicho propósito. Asegúrese de que el propósito que su equipo de mercadotecnia declara para su organización coincida con su misión y función reales.

La automatización se encargará de muchos puestos de trabajo en el futuro; cultive sus habilidades.

El aprendizaje automático, la IA y la robótica alterarán el futuro del trabajo. El analista del sector Forrester predice que para 2030 las empresas automatizarán el 16 % de los puestos de trabajo. Las cadenas de bloques sustituirán a oficinistas y burócratas, y los sofisticados algoritmos y la IA van a ser disruptivos en áreas como el diseño de productos.

«Si está pensando que intentemos pintar un cuadro distópico del siglo XXI, la verdad está muy lejos de ello. Al contrario, nuestra posición es que el futuro debe ser más humano que nunca».

Frente a estos acontecimientos, las empresas deben emplear un enfoque centrado en el ser humano. Esto implica centrar su propósito en aquellos a los que sirve, no en lo que vende, y cultivar la empatía con sus clientes y sus empleados.

Vivienne Ming, teórica neurocientífica y cofundadora del laboratorio de ideas Socos, afirma que si las máquinas se encargan de las tareas rutinarias y mundanas, los humanos deberían centrarse en formas de utilizar el poder de la tecnología para aumentar su inteligencia. Ming habla de un futuro de expansión del potencial humano que se deriva de la combinación de las redes neuronales profundas y la inteligencia artificial. También aconseja cultivar habilidades que las máquinas no pueden igualar, como la creatividad y la exploración de problemas.

Construya una visión compleja y sistémica de su empresa y su papel a escala global.

Reflexione sobre cuatro directrices a la hora de definir el propósito de su organización:

1. Alinee su propósito con las perspectivas de las partes interesadas – No dé forma a su propósito basándose únicamente en la información interna. Tenga en cuenta las fuerzas externas y la mejor manera de servir a sus clientes, a otras partes interesadas y a la sociedad.
2. Considere el contexto – Su empresa afecta a la sociedad, ya que las fuerzas que afectan a la sociedad tienen un impacto en su empresa.
3.  Correlacione el propósito con los puntos fuertes del negocio – Al identificar su propósito, considere lo que su negocio hace bien y cómo sirve mejor a la gente.
4. Vincule el propósito a la toma de decisiones – No basta con contratar a personas que estén alineadas con su propósito. A la hora de tomar decisiones, los líderes deben reflexionar sobre la razón de ser de la empresa y seleccionar opciones que cumplan su misión.

Utilice el marco de propósito para desarrollar cuatro perspectivas que pueden ayudarle a alinear su propósito organizativo con la lógica económica e institucional:

1. Excavación – Descubra las semillas del propósito organizativo y reflexione sobre la historia narrativa de su empresa y sus valores fundacionales.
2. Investigación profunda – Pregunte por qué existe su organización. Reflexione sobre las necesidades de la sociedad a las que sirve. Examine sus creencias colectivas sobre el mundo en el que opera y formule un “proto-propósito”, una declaración de intenciones de trabajo.
3. Socialización y experimentación – Ponga a prueba su proto-propósito compartiéndolo para solicitar diversas perspectivas.
4. Institucionalización – Para asegurarse de que todos los niveles de su organización están al servicio de su propósito superior, intégrelo en todo, desde la estrategia hasta la marca.

Sea un líder impulsado por el propósito; alinee el propósito de su equipo con la misión de su organización.

Los líderes pueden alinear el propósito de su equipo con el de su organización tomando estas medidas:

⦿ Cree un propósito compartido – Incorpore a los miembros del equipo en su proceso mientras descubre y define su propósito organizativo.
⦿ Conecte las tareas cotidianas con el propósito – Ayude a los individuos a entender cómo su trabajo ayuda a la empresa a servir a su propósito.
⦿ Cree una historia cohesiva – Articule el propósito a nivel individual, organizativo y de equipo para construir una narrativa cohesiva y permitirle a la gente entender su papel en esa historia.
⦿ Muestre su vulnerabilidad – Los líderes deben compartir historias personales sobre cómo descubrieron su propósito.
⦿ Refuerce el propósito – No cree un propósito para luego olvidarlo. Reitérelo constantemente. Crear un propósito es una tarea de liderazgo continua, no algo que se define una vez y se pone en un folleto.

El líder impulsado por el propósito abarca tres tareas:

1. Conectar las decisiones empresariales con el propósito de la empresa – Explique cómo sus acciones, como el lanzamiento de un nuevo producto, se conectan con el propósito de su empresa.
2. Hablar del propósito del equipo – Los líderes deben hablar con sus equipos sobre cómo sus acciones contribuyen al propósito corporativo.
3. Desbloquear el propósito a nivel personal – Involucre a los miembros del equipo y conéctelos con un sentido personal de propósito. Ayúdeles a descubrir sus motivaciones intrínsecas.

«Rehumanizar el liderazgo y recordar que somos seres con propósito es la base del éxito del liderazgo».

Las personas se benefician cuando encuentran un propósito que conecte con algo inherentemente bueno y más grande que ellas mismas.