Actividad relacionada con las necesidades institucionales, funcionales o de competencias laborales, en que la formación, el perfeccionamiento, la complementación, son conceptos que identifican la capacitación en el entorno laboral. Además, la capacitación comprende actividades de instrucción extraescolar, que permite a los trabajadores desarrollar competencias laborales acordes con una actividad, ocupación u oficio. Las empresas podrán efectuar actividades de capacitación de sus trabajadores, tendientes a facilitar la movilidad laboral de éstos a otras actividades productivas, dentro de las mismas o en otras distintas.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Actividades e iniciativas orientadas a apoyar la reincorporación al mercado laboral de trabajadores provenientes de sectores productivos en declinación, o de actividades o zonas en crisis.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Procedimiento por el cual un organismo autorizado reconoce formalmente que una persona u organización está habilitada técnicamente para prestar un servicio o llevar a cabo una tarea. La evidencia se materializa en un certificado de acreditación o credencial.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Serie compleja de creencias, sentimientos y tendencias en el comportamiento del trabajador hacia las situaciones, personas u objetos del entorno de trabajo. Está determinada en gran medida por las percepciones que el trabajador tiene de su entorno, las cuales están influidas por sus características individuales.

Componentes de la actitud laboral:

⦿ Afectivo: Se refiere a los sentimientos. Implica un factor emocional y se manifiesta con gusto o disgusto.

⦿ Cognoscitivo: Constituido por la información que tiene el trabajador y lo que cree de la situación. Es importante advertir que la información se basa en las creencias de lo que es cierto, por lo que no necesariamente es una información exacta. Este elemento está influido fuertemente por el proceso perceptivo de cada individuo.

⦿ Conductual o de comportamiento: Resume lo que la persona hace respecto del objeto de actitud.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Las actitudes pueden ser adquiridas de tres maneras: por interacción real, por asociación, o por aprendizaje social.

La forma directa para adquirir una actitud es la experiencia real con el objeto o situación. Un trabajador puede tomar una actitud hacia su jefe inmediato por la interacción con él, o bien porque se parece a uno anterior, o por lo que le han comentado sus compañeros de trabajo.

Aunque las actitudes están influidas principalmente por interacción real, la influencia social es muy poderosa y requiere de un tratamiento especial. No obstante, la mayor parte de las actitudes en las organizaciones se adquieren de las tres formas, por lo que los planes de intervención para cambiar las actitudes deben influir en las tres fuentes para evitar resistencia.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

El comportamiento de los empleados en la organización se ve influido tanto por las actitudes hacia los elementos de trabajo, como por las condiciones laborales (por ejemplo, el estilo de supervisión, las políticas y la remuneración, entre otros).

El personal con actitudes positivas hacia su organización suele mostrar mejores índices de desempeño, compromiso organizacional, ética laboral, cumplimiento voluntario de las políticas, adecuados récords de asistencia y otros comportamientos constructivos. Por otra parte, las actitudes negativas permiten predecir conductas indeseables, tales como: altos índices de rotación, ausentismo y situaciones de robo y violencia. Estas conductas dañan la organización y a sus miembros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Proceso administrativo orientado al crecimiento, desarrollo y conservación de los esfuerzos, experiencias, conocimientos y habilidades de todos los que forman parte de la organización. Debe contemplar el beneficio del trabajador, de la empresa y de la sociedad en general.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Empresas especializadas en selección de personal. La principal función de estas empresas es reclutar candidatos para otras compañías. Usualmente cubren todo el proceso de reclutamiento y selección y presentan a la empresa cliente las mejores opciones con el perfil requerido (generalmente dos o tres candidatos) para que la empresa pueda hacer una buena elección.

Otro de los servicios que ofrecen son capacitación y elaboración de estudios de clima organizacional, entre otros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Todos aquellos elementos del medio ambiente de trabajo, tales como: iluminación, temperatura, disposición del mobiliario, condiciones de ruido, factores de seguridad e higiene.

El ambiente laboral físico se revisa cuando se realizan estudios de detección de necesidades de capacitación, para conocer su impacto en los índices de eficiencia.

Por otro lado, mantener las condiciones adecuadas del ambiente ayuda a impedir enfermedades profesionales y a evitar penalizaciones por incumplimiento de los reglamentos de seguridad e higiene.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Técnica que consiste en realizar una revisión exhaustiva de los puestos de una organización, con el fin de verificar que cada una de las actividades o funciones se realice de manera óptima y oportuna.

Se efectúa por medio de entrevistas a los titulares de los puestos, se apoya con cuestionarios abiertos o cerrados y con la observación de las actividades de los empleados. Es importante elegir bien a las personas que van a proporcionar la información. Debe darse prioridad a los que tengan mayor tiempo en la empresa puesto que pueden proporcionar información más completa.

El objetivo principal del análisis de puestos es organizar las funciones para optimizar el recurso humano y financiero. El análisis de puesto se divide en cuatro áreas:

⦿ Descripción del puesto: Aquí se indica el nombre del puesto, nivel jerárquico y los contactos externos e internos que implican la ejecución normal del cargo.

⦿ Descripción genérica: Describe el puesto de manera breve.

⦿ Descripción específica: Puntualiza las actividades diarias y esporádicas.

⦿ Especificaciones del puesto: En esta sección se precisa el perfil requerido para el puesto, principalmente escolaridad, conocimientos y experiencia. Estos datos son útiles para una posible re-estructuración de las actividades posterior al análisis de puestos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Proceso en que se identifica el propósito principal y las actividades y funciones claves de una rama de actividad o empresa, hasta llegar a especificar las contribuciones individuales que se expresarán finalmente en términos de competencia laboral en una norma.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Acción que consiste en identificar las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003. (Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo - OIT).

Teoría desarrollada por Erick Berne. Tiene sus bases en el psicoanálisis y el conductismo. Está formada por cuatro clases de análisis: estructural, transaccional, análisis de los juegos psicológicos y argumento de vida.

El análisis estructural se divide en tres estados: padre, adulto y niño. El estado del “yo padre” hace alusión a la figura protectora que ayuda y guía. A su vez es la figura crítica, que formula reglas y reprende. Por su parte, el adulto es el símbolo de la madurez, de la responsabilidad, de la clara percepción del presente, pasado y futuro. Por último, el “yo niño” tiene tres representaciones: el “niño libre”, manipulativo, impulsivo, espontáneo, rebelde y que no calcula las consecuencias; el “niño adaptado”, normativo, que sigue las reglas al pie de la letra, y el “niño pequeño profesor”, creativo e intuitivo y manipulador.

Todos los estados de la estructura del yo son muy útiles si sus características se orientan de acuerdo con los perfiles de puesto. Por ejemplo, un “niño pequeño profesor” podría ser un diseñador eficiente si está siendo supervisado por un “yo adulto”.

Por su parte el análisis transaccional se refiere al estudio de las comunicaciones, las cuales pueden ser complementarias. Es decir, es posible que una comunicación salga de un emisor en un estado y sea recibida por un receptor en el mismo estado. O bien, puede ser una comunicación cruzada, emitida de un emisor en un estado a un receptor en un estado diferente. Cuando una comunicación lleva un mensaje oculto se llama ulterior.

En lo que respecta al análisis de los juegos psicológicos éste evoca las maneras de comportarnos en la vida diaria. Son transacciones ulteriores que nos llevan a una meta: evitar afrontar algo u obtener una recompensa. Hay una gran variedad de juegos psicológicos.

Por último, el análisis del argumento de vida es la forma en la que cumplimos nuestras metas. Puede ser con una visión de triunfo, de fracaso o de conformismo; puede ser a través de medios ilícitos, no éticos y a costa de otros.

Clasificación de los estilos transaccionales:

⦿ Complementarias: Estilo de comunicación dentro del análisis transaccional que es directo. El mensaje del emisor sale de un estado del “yo” en la estructura, y es recibido por el “yo” correspondiente en el receptor. Lo podemos notar claramente en el siguiente caso: un supervisor de personal puede dirigirse a un trabajador diciéndole: “¡Tiene que entregar el informe a las 5:00 p.m, eh!”. El trabajador puede responderle: “¿Puede ser que me revise el avance?”. Notemos que el emisor expresa la información desde su estructura del “yo padre crítico” y la envía a la estructura “yo niño” del receptor, el cual formula la respuesta desde esa misma estructura.

En este tipo de transacción, la comunicación que se comparte es clara y no genera conflicto, ya que el mensaje llega a su destino sin distorsión y se emite la respuesta desde el estado esperado.

⦿ Cruzadas: Elemento del análisis transaccional donde la comunicación es emitida de un estado del “yo” y es recibido por un “yo” diferente en el emisor. Veámoslo en el siguiente caso: Trabajador: “¿Podría darme mi número de empleado?”. Recursos Humanos responde: “Lo tiene usted en su recibo de pago”. El mensaje sale del “yo adulto” del emisor y es recibido y respondido por el “yo padre” en el receptor.

En esta transacción surge el conflicto en la comunicación. La respuesta es inesperada, genera frustración, la comunicación se bloquea y se interrumpe, a menos que se acepte este cruce y se responda desde el estado que recibió la respuesta.

⦿ Ulteriores: Comunicación en el análisis transaccional que se caracteriza por tener un doble mensaje. El mensaje es emitido de un estado del “yo” en su forma aparente. No obstante, el mensaje verdadero es emitido desde otro estado diferente, llevando un mensaje oculto.

Observémoslo en la siguiente descripción. El supervisor dice: “¡Llegó temprano!”. El empleado responde: “¡Sí!”. Podemos notar que el emisor envía el mensaje aparente desde el “yo adulto” y el mensaje oculto (“¡nunca llega temprano!”) desde el “yo padre crítico”.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Dentro del análisis transaccional es la actitud con que las personas conducen su vida. Puede ser con la idea de esforzarse y lograr sus metas, al concebir la vida como algo que se va construyendo; o puede ser con la creencia en el “destino” de cada persona. Esta concepción se aprende de los padres, maestros y todas aquellas personas que sirven de modelo en la sociedad. Esta idea de la vida determina el guión que elige cada quién: una visión de víctima, “nació con mala suerte”, o de malvado, o de héroe o de salvador que resuelve los problemas a los demás. Cada uno de los guiones elegidos busca su parte complementaria en los otros para su coexistencia.

Clasificación de los guiones argumento:

⦿ No ganador: Guión dentro del análisis transaccional que describe la forma en que las personas logran sus metas. Se refiere a una persona sin decisión, conformista. Las personas que siguen este guión tienen poca visión de las oportunidades y pobre percepción de sus habilidades.

En esta categoría hay individuos con altas competencias que no han descubierto sus capacidades y, por ende, no aprovechan sus recursos. Por ello se someten a intercambios sociales de lástima o de agresividad. Un trabajador con estas características es inseguro, tiene demasiadas dudas respecto de las decisiones de trabajo y necesita estar a expensas de otra persona, aunque esa relación no sea del todo productiva o saludable.

⦿ Perdedor: Guión dentro del análisis transaccional que determina cómo los individuos logran sus metas. El perdedor es una persona sin iniciativa a la que le falta responsabilidad. Sus metas son poco objetivas, inalcanzables. Se replantean lo que harían si lograran sus objetivos, pero no consideran las estrategias para lograrlos. Si no consiguen sus metas, le otorgan el resultado a la suerte o al destino. No asumen un papel activo en su comportamiento.

⦿ Trepador: Guión dentro del análisis transaccional que muestra la forma que la persona tiene para obtener sus logros o cumplir sus metas. En este caso los objetivos son logrados de manera no ética, a costa de los demás. Son individuos que suelen no tener mucha capacidad o sólo enfocan su  comportamiento a obtener beneficios de manera no lícita. Un trabajador con este argumento de vida buscará colocar atributos negativos en los otros para apropiarse sus logros laborales.

Este tipo de empleado suele deteriorar las relaciones de trabajo, dañar la colaboración y la participación. Su manera de desempeñarse es separar y meter dudas entre el personal y sus supervisores para ganarse la confianza u obtener beneficios personales.

⦿ Triunfador: Guión dentro del análisis transaccional que se refiere a la persona con una postura de “básicamente bien”. Son los individuos que planean, que organizan, actúan con base en la lógica. No necesariamente logran todo, sino que tienen la capacidad de responder congruente y auténticamente a las diversas situaciones.

Un trabajador con este guión de vida es ético, confiable, maduro, responsable, veraz y se plantea metas alcanzables. Sabrá qué hacer si los planes y proyectos no se concretan de acuerdo con lo esperado.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Yo adulto: Es la parte de la madurez y la responsabilidad. Es racional, objetivo y muestra un pensamiento claro. Piensa y después actúa. Vive el aquí y el ahora. Las personas que permanecen en este estado son empleados que administran con base en un plan. Dan alternativas, hacen cálculos, plantean estrategias con base en metas objetivas. Enfrentan la realidad. La postura de un “yo adulto” es tranquila, erguida. El papel de escucha es activo y receptivo. Los “yo adultos” pueden ser empleados muy eficientes en áreas que tengan que ver con planeación y organización.

⦿ Yo niño: Está orientado a la búsqueda del placer. No le agrada esperar, no puede postergar las situaciones, hace lo que le gusta hacer, muestra lo que siente. Las personas que permanecen en este estado suelen ser exigentes, emotivas, violentas. Este estado tiene cuatro aspectos:

• • Niño libre: Impulsivo, espontáneo, egoísta. No calcula riesgos ni consecuencias, es la parte instintiva de la personalidad.
  • Niño adaptado: Normativo. Funciona a partir de las indicaciones recibidas. Es dependiente, busca agradar aun a pesar de sus necesidades. Se somete. Suele ser un empleado pasivo, inseguro. Espera recibir indicaciones, no es muy creativo ni tiene iniciativa. Se vuelve conformista porque sólo está a la espera de recibir. Su visión es de depender de alguien o algo.
  • Niño rebelde: Tiene conflictos constantes con la autoridad, desobedece para molestar, tiende a hacer lo que está prohibido, se opone y es violento.
  • Niño pequeño profesor: Creativo e intuitivo, pero inmaduro. No tiene la experiencia necesaria y suele tomar decisiones equivocadas. Tiende a manipular para conseguir lo que desea.

⦿ Yo padre: Representa la moral, los prejuicios, las normas y valores que fueron introyectados de los progenitores o las figuras de autoridad. Son acompañadas por tono de voz, conducta no verbal aprendida, frases definidas como “se debe hacer así”, “lo correcto es”. Es, incluso, un estilo definido de pensar. Es la parte arcaica de la personalidad que difícilmente se modifica. Matiza todas las conductas con los “deberías”. Tiene dos representaciones:

• • Padre crítico: Normativo. Evalúa los acontecimientos desde su perspectiva, considera que sólo hay una manera de hacer las cosas y que ésta es la suya. Impone lo que hay que hacer, critica lo que no está de acuerdo con sus vivencias. Usualmente se dirige con dedo acusador, o con brazos cruzados.
  • Padre protector: La cara opuesta. Es cálido, ayuda, protege, disculpa. Es comprensivo. Su frase típica es: “le pasa a cualquiera”.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Dentro del análisis transaccional, es la manera de sentir de cada uno y de percibir a los demás o al entorno.

Clasificación de las posiciones existenciales:

⦿ Yo estoy bien, tú estás bien (+,+): Son personas idealistas, centradas solo en la parte positiva de las situaciones; no perciben la realidad en su forma total. En ella las personas tienen una postura totalmente positiva hacia todos los acontecimientos. No son capaces de notar que algo debe ser diferente.

Un trabajador con esta postura genera desventaja para la organización ya que no mostrará mayor interés por su desempeño debido a que considera que su situación es buena y no necesita esforzarse. Son trabajadores que requieren un eficiente programa de motivación para encauzar su desempeño y mantenerlos interesados en elevar los índices de productividad. Por otra parte, esta postura es favorable en cuanto a que los empleados se encuentran satisfechos con las retribuciones que reciben y con el desempeño que presentan.

⦿ Yo estoy mal, tú estás mal (-,-): Es la opuesta a la anterior. Aquí se observa una actitud pesimista hacia sí mismo y hacia los demás, aunque el entorno o las condiciones se muestren favorables. Sólo se centra en los defectos o en las desventajas de las situaciones. No son capaces de ver la oportunidad que las circunstancias le presentan.

Los trabajadores ante esta posición pueden ser hostiles, desesperanzados, y esta actitud suele influir en los demás. Si no se tiene cuidado de encauzar estos casos, es posible que su influencia pueda dañar seriamente la integración y la pertenencia del personal a la compañía.

⦿ Yo estoy bien, tú estás mal (+,-): Es una persona que considera que todos están equivocados excepto él. Niega sus limitaciones o errores y los enfatiza en los otros. Es la postura del padre crítico. No acepta el punto de vista o las cualidades de la otra persona. Asume que su criterio es el único valioso.

La dificultad con este tipo de empleados es que difícilmente aceptarán otras propuestas como adecuadas. Es complicado negociar con ellos. Suelen estar centrados en sí mismos. Tienen baja capacidad de darse cuenta y actúan a partir de la emoción, más que de la razón.

⦿ Yo estoy mal, tú estás bien (-,+): Es una persona insegura. Atribuye sus logros y habilidades a la suerte, tiende a pensar que hizo algo bien por la ayuda de los demás.

⦿ Yo estoy básicamente bien, tú estás básicamente bien (+,+): Representa al adulto. Es una persona que percibe la realidad en su justa dimensión. Es capaz de notar los elementos positivos y negativos de sí mismo y de los demás. Es el estado del equilibrio, de la conciencia de la realidad. La persona es capaz de encontrar elementos favorables o desfavorables en el entorno, o en sí mismo y los demás. Concibe la realidad como se presenta. Esta actitud se centra en la madurez, en la sobriedad. Es el trabajador capaz de aceptar sus errores y actuar a partir de ellos. Suele enfocarse en la razón.

Un empleado con esta postura puede adaptarse adecuadamente al trabajo y tomar decisiones acertadas en función de este. Los administradores en puestos directivos deben tener esta posición existencial como base principal en su vida.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Caricias falsas: En el análisis transaccional, intercambio social que se desarrolla mediante el halago de una característica que puede no poseer el receptor.

Estos mensajes disimulan la hostilidad a partir de la adulación. Tienen como objetivo quedar bien u obtener una ventaja del receptor.

⦿ Caricias negativas: En el análisis transaccional, intercambios sociales que se centran en los defectos de las personas. Poseen la finalidad de causar daño y tienen un impacto en la moral y en la autoestima. Estos mensajes pueden ser agresivos o de lástima, o aparentar compasión.

Este tipo de intercambios degradan las relaciones sociales y dañan la colaboración y el trabajo en equipo. Los administradores deben estar atentos al clima organizacional para generar las condiciones que favorezcan la comunicación y eviten los conflictos.

⦿ Caricias positivas: En el análisis transaccional, intercambio social que se refiere a la comunicación verbal. Se describe como aquella información que se expresa de forma verdadera y resalta las características favorables, los atributos o el buen desempeño del trabajador. Se centra en los valores, expresa aprecio y reconoce la capacidad.

Es importante que los administradores tengan en cuenta este elemento como una herramienta para mantener la integración e identificación del personal con la empresa. Las organizaciones que no cuentan con sistemas formales de realimentación positiva al trabajo pueden utilizar este intercambio verbal como una muy buena herramienta para lograr la actitud esperada.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Podemos empezar a conocer las referencias de un candidato con las cartas de recomendación que presenta. Esta pequeña investigación tiene la finalidad de constatar si el candidato trabajó realmente en las empresas que mencionó, si desempeñó el puesto anotado y si percibió el sueldo señalado en la solicitud.

Asimismo, se investiga la honestidad, la puntualidad, la responsabilidad, la capacidad para supervisar o para recibir órdenes, entre otras cosas. Es una herramienta útil que puede ayudar a tomar decisiones acertadas en la fase de selección de personal.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Herramienta de selección de personal que se realiza mediante una investigación del solicitante previa a su ingreso a la compañía. Para ello la empresa contacta a personas que conozcan bien al candidato y que puedan proporcionar datos acerca de los hábitos, comportamiento, trabajos, estado de salud, nivel de responsabilidad y honestidad de éste y que puedan dar información acerca de su personalidad.

Se puede utilizar un formato diseñado de acuerdo con las necesidades y características de la compañía contratante.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Persona vinculada al mundo laboral por medio de un contrato de aprendizaje y que recibe en forma sistemática
conocimientos tecnológicos y aprendizajes prácticos que lo capacitan para ejercer una ocupación calificada.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Formación de larga duración desarrollada en gran parte en la empresa y
complementada a menudo con instrucción obligatoria relacionada que se imparte en un centro de enseñanza. Está reglamentada por ley o la
costumbre y regida por un contrato oral o escrito que establece las obligaciones de las partes.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003. (Concepto definido por la Organización Internacional del
Trabajo - OIT).

Sistema de enseñanza mediante el cual se busca preparar a los jóvenes para ejercer una ocupación, concurriendo en forma alternada a una empresa y a un centro de formación, con el propósito de que ambas instituciones, al actuar de manera conjunta, logren que los jóvenes alcancen una mejor calificación ocupacional. La empresa se encarga principalmente del aprendizaje práctico, y la institución formadora fundamentalmente de la teoría, mediando una estrecha coordinación de los planes de capacitación entre las dos entidades.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Combinación de rasgos y habilidades que hacen que una persona realice mejor cierto tipo de operaciones o actividades.

⦿ Dominio o posesión de una característica unitaria especificada (Aptitud espacial, por ejemplo), que es importante que se posea en cierto tipo de trabajo o profesión.

⦿ Características biológicas o aprendidas que permiten a una persona hacer algo mental o físico.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

El aprendizaje se orienta a trabajar sobre las actitudes del personal al detectarse síntomas tales como: rotación, ausentismo y deficiencias en la comunicación, entre otros.

Las acciones de aprendizaje para resolver este tipo de problemas reciben el nombre de acciones de desarrollo. Usualmente son curso-talleres vivenciales donde el personal interactúa y trabaja sobre las actitudes que se requiere cambiar.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Las acciones de aprendizaje se dirigen a la parte intelectual. Los cursos correspondientes a esta área se dirigen a niveles medios y administrativos. La instrucción y la adquisición de conocimientos versa, por ejemplo, sobre nómina, idiomas, resolución de conflictos, etcétera.

En general, son aquellos conocimientos que requieren operaciones mentales, principalmente de análisis, reflexión y abstracción. Las acciones de aprendizaje para esta área se denominan capacitación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Las acciones de aprendizaje se dirigen a la adquisición de destrezas y habilidades. Intervienen las capacidades motoras. Los cursos para esta área son, por ejemplo, manejo de herramientas, desarrollo de habilidades finas, ensamble de piezas, etcétera.

La instrucción para esta área se llama adiestramiento y prepara al personal para puestos operativos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Cuando se realiza un diagnóstico o detección de necesidades de capacitación, es importante determinar el área de aprendizaje que se desea desarrollar, para decidir el tipo de acción de aprendizaje que se va a tomar. Las áreas de aprendizaje en capacitación se dividen en:

⦿ Cognoscitiva: Dirigida a adquirir conocimientos.

⦿ Psicomotriz: Orientada a dominar habilidades y destrezas.

⦿ Afectiva o de desarrollo: Enfocada en las actitudes del personal.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Clasificación compuesta por áreas temáticas que se utilizan para los efectos del análisis estadístico de las acciones de capacitación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Método o herramienta situacional para evaluar competencias mediante el cual, a través de la administración de casos y ejercicios, se plantea a los participantes la resolución práctica de situaciones conflictivas similares a las que deberán enfrentar en sus puestos de trabajo.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Método de manejo del estrés que permite la ausencia del trabajador por un tiempo. Este permiso suele ser con o sin goce de sueldo, según las condiciones de la compañía. El trabajador se ausenta de la empresa por un tiempo en el cual logra renovarse y recuperar la salud. Se espera que regrese renovado, emocionalmente recuperado y con nuevos impulsos para su desempeño.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

El ausentismo suele darse usualmente en los empleados con baja satisfacción y poco compromiso. Es más frecuente que ocurra los fines de semana. También ocurre por causas inevitables de enfermedad.

Para su manejo, una de las estrategias más usadas es el banco de ausencias con goce de sueldo, en el que se acumulan los descansos trabajados, días festivos y vacaciones, de manera que el trabajador pueda utilizar esos días cuando requiera faltar. Otra forma es el pago sano contra enfermedad, en el que se otorga un incentivo al personal que no tenga ningún permiso por enfermedad o falta de otra índole.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Se utiliza en el proceso de selección. Algunas compañías piden a los candidatos que escriban su autobiografía. Los datos obtenidos se utilizan para reforzar la información recabada durante la entrevista laboral y durante las otras etapas del proceso.

Entre los datos que incluye la autobiografía están: trabajos anteriores, tipo de actividades, datos referentes a la salud, a lo académico, metas, autoconcepto, etcétera. Todo esto permite reforzar la integración de la información en el transcurso de la selección.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Proceso de adquisición de conocimientos sin la presencia directa del maestro o instructor, sino que con el apoyo de medios didácticos escritos, audiovisuales o informáticos.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa, para mejorar.

Clasificación del autodesarrollo:

⦿ Dentro del trabajo: Acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa, para mejorar dentro del ámbito laboral y en relación con su puesto de trabajo.

⦿ Dirigido: La organización ofrece a su personal una serie de "ideas" para el autodesarrollo de competencias y/o conocimientos.  Usualmente se realiza a través de las guías de desarrollo que se difunden en la intranet de la organización.

⦿ Fuera del trabajo: Acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa, para mejorar fuera del ámbito laboral y sin relación alguna con su puesto de trabajo ni con actividades laborales.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

La jerarquía determina la autoridad en una organización. Es el derecho a usar la fuerza y el poder, e implica la posibilidad de tomar decisiones de obligatorio cumplimiento que afecten la conducta de otras personas.

Las estructuras de autoridad son las diversas jerarquías de poder y responsabilidad determinadas por el organigrama de la compañía. Cada jerarquía implica un estatus muy particular según la posición donde se encuentre.

Las estructuras definen el lugar de la jerarquía en que se ubica cada grupo de trabajo y quiénes son los líderes formales y cuáles son las relaciones oficiales entre departamentos. Las estructuras del organigrama también determinan qué área reporta a qué área, qué departamentos toman las decisiones y quiénes están facultados para decidir y sobre qué procedimientos tienen influencia.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Son obstáculos que acompañan el mensaje que se comunica y evitan que el receptor obtenga la adecuada información.

Clasificación de las barreras comunicacionales:

⦿ Físicas: Interferencias de la comunicación presentes en el entorno donde está inmerso el mensaje. Estas interferencias suelen estar generadas en algunos casos por la salud física del receptor, tales como problemas de sordera, o como en la mayoría de los casos, por condiciones medioambientales como ruido, calor o frío, entre otras, que fungen como distractores y dificultan la comprensión del mensaje. También el diseño de las instalaciones y la distancia entre las personas pueden ser interferencias que impidan que la información llegue adecuadamente al receptor.

⦿ Personales o psicológicas: Interferencias en la comunicación generadas por diferencias en los valores. Suelen ocurrir cuando existe una distancia psicológica entre el emisor y el receptor. Esa distancia puede generarse por diferencias en la edad, raza, sexo u ocupación, entre otras cosas.

El trasfondo de esta barrera es el prejuicio por el cual el receptor tiende a desacreditar o no aceptar el mensaje por la desvalorización o la desconfianza que atribuye al emisor. Cuando el emisor y el receptor están emocionalmente sintonizados, es decir, cuando comparten valores o creencias o son coincidentes –misma raza, misma edad, etcétera–, será más fácil la comunicación.

Otras causas de estas barreras son los malos hábitos de escucha. En algunos casos los sujetos tienden a distraerse con facilidad al enfocarse en los detalles de la persona del emisor o en las circunstancias que lo acompañan y no en obtener el mensaje. En otros casos el receptor puede mantener un diálogo interno que lo distrae cuando el emisor está enviando el mensaje.

⦿ Semánticas: Interferencias en la comunicación debido al diferente sentido que se le puede dar a los mensajes o palabras. La confusión suele ser en algunos casos por las inferencias en el mensaje, ya que el mismo va acompañado de datos no verbales. Además, el contexto determina su verdadero sentido. Suele ser muy difícil para personas de diferentes culturas entender el sentido de las palabras. Algunas veces su significado literal no se aproxima a la forma en que son empleadas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Entrevista estructurada que evalúa competencias en profundidad explorando los incidentes críticos y los comportamientos de cada persona.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Distancia entre lo requerido y la evaluación de la persona.  El término se aplica en relación con los diferentes tipos de capacidades.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Medio utilizado para obtener información acerca de la opinión del personal sobre algunos aspectos de interés, tales como el funcionamiento de la supervisión, las situaciones de ambiente y clima laboral, entre otros. Es un medio que permite obtener los datos de una manera rápida y eficaz, ya que se puede instalar en cualquier área y turno. El personal puede externar su opinión sin tener que trasladarse a la oficina de recursos humanos o de su jefe inmediato. No obstante, en ocasiones la información del buzón de quejas y sugerencias puede no ser muy confiable debido a que es impersonal y los datos suelen ser anónimos. Los buzones de quejas y sugerencias también se usan para conocer la opinión de los clientes de un servicio, con el fin de mejorarlo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Cualidad del proceso de capacitación que permite a los beneficiarios lograr competencias efectivas que mejoren su productividad y faciliten ya sea su inserción, reinserción, permanencia o movilidad laboral.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Capacidad adquirida para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo satisfactoriamente. Por lo general, el término se refiere a una capacidad teórico – práctica.

⦿ Conocimientos y calificaciones necesarias para realizar tareas de un empleo dado.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003. (Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo - OIT).

Modificaciones de los flujos de procesos y sistemas de producción, o generación de servicios, provocados por la utilización de nuevas
concepciones, equipamiento, metodologías, materiales y recursos en constante desarrollo.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

El término incluye conocimientos, competencias y experiencia.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de actividades enfocadas a generar o incrementar conocimientos y mejorar las aptitudes de los trabajadores. Está orientada a preparar al personal sobre temas de contenido técnico, científico o administrativo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo e incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía.

⦿ Acciones que preparan a una persona para una actividad laboral. Puede tener lugar al ingreso del trabajador en una empresa, o durante su vida del trabajo con el fin de actualizarlo o prepararlo para responder a los requerimientos del proceso productivo, ya sea por innovaciones tecnológicas o por cambios organizacionales. En este concepto se incluyen también las acciones de reconversión laboral.

⦿ Conjunto de actividades permanentes, organizadas y sistemáticas
destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen los conocimientos y destrezas necesarios para el eficiente desempeño de sus cargos o aptitudes funcionarias.

Clasificación de la capacitación:

⦿ A distancia: Proceso de auto aprendizaje mediante un medio impreso, audiovisual o informático (texto, video, discos compactos, internet u otros), en el que el participante avanza de acuerdo a su propio ritmo y capacidades, dentro de un margen de tiempo preestablecido; y que se caracteriza por facilitar la interacción entre el medio y el participante, logrando así la autonomía, condición indispensable en un proceso de autoinstrucción.

⦿ Presencial grupal: Proceso de enseñanza-aprendizaje que realiza directamente el relator (experto funcional), instructor o facilitador, a un grupo de participantes, los que deben estar presentes durante el desarrollo de la actividad. Se excluye de este concepto la capacitación que se realiza en forma (e-learning) presencial virtual sincrónica.

⦿ Presencial individual: Proceso de enseñanza-aprendizaje que realiza el relator (experto funcional), instructor o facilitador en la empresa, a un solo participante, el que debe estar presente durante la totalidad del proceso de instrucción.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003. (Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo - OIT).

Establece de manera precisa lo que debe hacerse en la organización. Determina las áreas de la empresa que necesitan ser capacitadas, el orden y el personal que recibirá la capacitación. El diagnóstico indica también la profundidad con que se requiere que los empleados dominen las tareas que van a aprender, e incluye la planeación de las estrategias que se usarán, según los recursos de la compañía, para organizar a los trabajadores de manera que el ritmo de producción continúe de forma normal una vez que el personal se encuentre tomando la capacitación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la fase en que se lleva a cabo la capacitación. En esta etapa ya se cuenta con los materiales de apoyo a la instrucción, los manuales, las guías de instrucción y otros. Además: se confirman las invitaciones al personal que asistirá; se prepara al personal que apoyará en la coordinación de sala durante el evento; se dispone el servicio de café que se ofrecerá en los descansos, y se elaboran las constancias que se entregarán. En general, esta etapa incluye todas las actividades de supervisión antes y durante la realización de la capacitación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Se realiza durante todo el proceso. Se examinan todas las fases, las técnicas y procedimientos utilizados durante la detección de necesidades, así como las actividades realizadas en la organización. También se analizan los programas o cartas descriptivas, se verifica que los objetivos tengan relación con las tareas para realizar en cada sección, se valora el desempeño del instructor durante el curso y el nivel de aprendizaje alcanzado por los participantes durante la instrucción. Finalmente, se realiza un seguimiento para corroborar si lo aprendido impactó el desempeño y la actitud del personal.

Clasificación de los tipos de evaluaciones de la capacitación:

⦿ Por interfase. Tipo de evaluación realizada durante la actividad de enseñanza en la capacitación. Está orientada a conocer el nivel al que han llegado los trabajadores. Permite identificar el ritmo de aprendizaje y detectar si es necesario repetir un tema o hacer algún ajuste en el programa vigente o en los posteriores. Igualmente, ayuda a conocer la opinión de los participantes sobre el curso, los servicios recibidos, la dinámica desarrollada y el estilo de instrucción. Se puede realizar: por medio de cuestionarios; mediante los resultados en las tareas realizadas; con técnica interrogativa; a partir 63 E de conversaciones en los descansos, y por la realimentación del instructor.

⦿ Por postest: Se realiza una vez concluido el curso de capacitación. Está enfocada a conocer el nivel logrado por los capacitandos en la instrucción presentada. Permite conocer los datos cuantitativos y cualitativos acerca del aprovechamiento de los participantes. Se puede realizar de forma oral, escrita o práctica. Puede incluirse la evaluación que se utilizó en el pretest, así como una evaluación del curso de capacitación en general y del desempeño del instructor.

⦿ Por pretest: Este tipo de evaluación se usa cuando se imparte alguna actividad de aprendizaje, durante la capacitación o durante algún otro tipo de enseñanza-aprendizaje. Tiene como objetivo conocer el nivel de conocimientos que tienen los capacitandos respecto de lo que se les va a enseñar. Se puede hacer de forma práctica, escrita, individual o con alguna actividad grupal. Esto le permite al instructor modificar y adaptar las actividades de enseñanza de acuerdo con las necesidades del grupo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Pueden ser manifiestas cuando la empresa se encuentra en movilización, con nuevo personal o ha cambiado sus métodos y procedimientos. También cuando el entorno político, económico o social marque cambios en las formas de operar de las empresas. Pueden ser necesidades de capacitación encubiertas, cuando no es posible observar las razones de los diversos conflictos que las están creando. Puede haber desde problemas tecnológicos de producción hasta dificultades interpersonales, sin que existan causas aparentes.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

La organización de la capacitación abarca los siguientes puntos: disponer los elementos tecnológicos humanos y físicos para la realización de la capacitación; considerar la estructura organizacional y las normas de capacitación de la empresa; ubicar a los instructores y considerar el entrenamiento del personal de apoyo interno; disponer los espacios físicos, el mobiliario y los recursos didácticos que serán requeridos. Es importante presentar los planes para su autorización y la gestión de recursos, así como realizar los respectivos registros ante las autoridades correspondientes.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Se establece quiénes tomarán la capacitación; se elaboran los programas; se precisa el nombre, la fecha de inicio y duración del curso; se determinan los tiempos que durarán las actividades; se establecen los contenidos temáticos que se revisarán y los objetivos de cada sección; se designa al instructor o instructores necesarios; se eligen los apoyos didácticos necesarios y las técnicas que se emplearán. Finalmente se estudia la forma en que se realizará la evaluación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

En esta fase se observa el cambio de los trabajadores después de la capacitación. Es recomendable realizar el seguimiento a los tres meses de terminar los cursos. Se puede hacer de las siguientes formas: por medio de la revisión de estándares de desempeño; por cuestionarios o entrevistas directas con el personal, de manera que expresen los cambios que han experimentado en sus funciones, y por tutorías donde se asigne a personal para supervisar la correcta ejecución de las tareas a partir de lo aprendido en los cursos. Esta fase permite evaluar realmente el costo-beneficio de la capacitación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Un capacitador debe tener las siguientes características: tener conocimiento preciso de los contenidos que va a enseñar; informarse de las costumbres y cultura de los participantes, para comunicarse mejor y evitar confusiones por las significaciones del lenguaje; considerar el trabajo con la gente un medio de crecimiento personal; ser tolerante ante las diferencias del aprendizaje; ser empático; saber escuchar; mostrar respeto hacia los diferentes puntos de vista; aceptar la crítica; tener tolerancia a la frustración; adaptarse adecuadamente a los problemas técnicos durante la instrucción; generar confianza ante los demás; comunicarse de manera sencilla; mostrar compromiso y madurez para aceptar que no lo sabe todo, y estar consciente de sus limitaciones.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Camino que una persona recorre en el ámbito de una organización y que contempla los intereses de ambas partes, empleado-empleador, en una relación ganar-ganar.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento organizacional que describe esta modalidad de carrera organizacional, sus diferentes niveles o estratos, sus relaciones con otros niveles de la misma organización, así como sus principales responsabilidades y funciones.  Señala y destaca la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos oportunidades de crecimiento a través de la profundización de sus puestos de trabajo.

Los distintos niveles o estratos de la carrera como especialista se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento organizacional que describe los distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, principales responsabilidades y funciones.  Señala un camino a seguir y permite que una persona vaya recorriéndolo ascendiendo hacia la Dirección de la organización.

Los distintos niveles o estratos de la carrera gerencial se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Se usa para eliminar una conducta. Consiste en otorgar al trabajador una consecuencia desagradable posterior a un comportamiento inadecuado. Los administradores suelen utilizar suspensiones, actas administrativas y llamadas de atención, entre otras formas de castigo, para eliminar las conductas inadecuadas del personal. De igual manera, como ocurre en los programas de reforzamiento, el castigo debe darse lo más inmediatamente posible a la ocurrencia del comportamiento para lograr que haya una asociación entre la actuación y el castigo. Se ha demostrado que lo más efectivo para la modificación organizacional son los programas de reforzamiento. El castigo es la última alternativa de modificación que debe utilizarse, ya que conlleva costos humanos, tales como generar resentimiento en los trabajadores y dañar la autoestima y el compromiso laboral, entre otros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Reconocimiento formal de las calificaciones ocupacionales de los trabajadores, independientemente de la forma como han sido adquiridas. Tales calificaciones podrían haberse alcanzado mediante la asistencia a cursos sistemáticos de formación profesional, o como resultado del ejercicio de una ocupación sin una formación previa.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Organización o personas que adquiere/n los productos o servicios de la organización oferente.  Por extensión se utiliza para denominar a aquellos que reciben un determinado servicio brindado por una ONG, entidad de bien público de cualquier tipo, un organismo del Estado, etcétera.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Áreas o personas de la misma organización que interactúan con la propia, puede ser en rol de cliente interno estrictamente dicho, recibiendo un producto o servicio, o bien ser un proveedor.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Acciones concretas que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de competencias y/o conocimientos.

El codesarrollo implica un ciclo:

• Taller de codesarrollo;
• Seguimiento; y
• Segundo taller de codesarrollo.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Nivel en el cual los empleados que forman parte de un grupo se sienten unidos y están interesados en permanecer en el grupo. La cohesión tiene una relación muy importante con la productividad. Al haber colaboración es más factible que el desempeño sea alto. Sin embargo, esto depende de las normas de desempeño del grupo: cuando las normas de desempeño son bajas, aunque exista mucha colaboración, el desempeño será moderado o desfavorable.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es un grupo de personas que comparten una característica en común. Ese atributo común permite comprender el comportamiento de esa cohorte. Por ejemplo, un grupo de trabajadores con la misma fecha de ingreso, que comparten edad o alguna otra particularidad, pueden desarrollar un vínculo que va a influir notablemente en el comportamiento y desempeño del grupo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Su finalidad es conocer las posibles causas de accidentes y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo para tratar de prevenirlos al máximo. Sus objetivos son: investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlas y vigilar que tales medidas se cumplan. La cantidad de representantes varía según la cantidad de procesos especializados o áreas que tenga la compañía. Se requiere que haya representación de todas las áreas, para que pueda haber aportaciones con conocimiento de causa sobre los posibles riesgos de trabajo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Agrupación para deliberar, decidir o ejecutar en forma coordinada alguna tarea administrativa. Existen varios tipos de comités: consultivos, decisorios y ejecutivos, de naturaleza formal o informal. Pueden conformarse por periodos o de manera permanente, según su función.

Clasificación de los tipos de comités:

⦿ Consultivos: Su función es discutir y revisar la situación o asunto requerido, con la finalidad de proporcionar otra visión a nivel sugerencia. Este comité no tiene facultad para decidir o ejecutar. Su dictamen puede ser utilizado o no.

⦿ Decisorios: Su finalidad es limitar la autoridad de las personas que están en proceso de deliberación. El comité es el que debe votar y se requiere de la mayoría de los votos de sus integrantes para la resolución del asunto en cuestión.

⦿ Ejecutivos: Se forman con la finalidad de cuidar que se lleve a cabo alguna función o proceso. Aunque hay un responsable de la calidad de cada parte de la operación, es el comité quien vigila, coordina, asesora e impulsa los trabajos individuales para que se lleven a cabo las actividades programadas.

Fines de los comités: Se acude a los comités por diversas razones. Por su naturaleza, es más factible que puedan coordinar de mejor manera los planes y políticas de las organizaciones. Además, entre sus funciones están: transmitir información de modo más efectivo; consolidar y limitar la autoridad; motivar al personal para que participe más en las tareas; proveer ayuda en la toma de decisiones, y representar los intereses de diversos grupos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Organismo conformado en partes iguales por representantes del empleador y de los trabajadores, cuyo objetivo es promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, a fin de contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores y empresas, y la calidad de los procesos y productos.

Las funciones del Comité son acordar y evaluar él o los programas de capacitación ocupacional de la empresa, así como asesorar a la dirección de la misma en materias de capacitación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Hace referencia a las caracterticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

⦿ Cardinal: Competencia aplicable a todos los integrantes de la organización.  Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión organizacional.

⦿ Específica: Competencia aplicable a colectivos específicos, un área de la organización o un cierto nivel.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

⦿ Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral, en un contexto real de trabajo, según los estándares y calidad esperados por el sector productivo. Un estándar (norma) de competencia laboral describe lo que el trabajador debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que hace está bien logrado y el contexto laboral en el que se espera que lo haga.

⦿ Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber – hacer.

Clasificación de las compentencias:

⦿ Básicas y/o generales: Habilidades para lectura, escritura, comunicación oral, matemáticas básicas. Se adquieren como resultado de la educación formal o capacitación inicial. Incluye el desarrollo de competencias transversales, tanto metodológicas, como humano - sociales. Son de larga duración y sirven de fundamento para cualquier oficio o profesión.

⦿ Específicas y/o funcionales: Competencias que están directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son fácilmente transferibles de uno a otro ámbito. Es el caso de competencias como la operación de maquinaria de control numérico, el chequeo de pacientes, etc.

⦿ Genéricas: Competencias laborales generales o estandarizadas propias de desempeño en diferentes sectores o actividades y usualmente relacionados con la interacción hacia tecnologías de uso general. Por ejemplo: gestión de recursos, relaciones interpersonales, comprensión sistémica, dominio tecnológico.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se requieren para desempeñar tal actividad satisfactoriamente. La técnica más utilizada es el análisis funcional.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Capacidad de una nación, empresa, institución u organización para participar y permanecer en el mercado con rentabilidad atractiva y, al mismo tiempo, incrementar los niveles de bienestar de sus habitantes, socios o colaboradores. Descansa sobre la base de capital (humano, infraestructura, equipamiento y desarrollo tecnológico), y en el manejo de información y gestión de las personas que integran la respectiva agrupación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso).

Comportamiento o conducta observable: Aquel comportamiento que puede ser visto (acción física) u escuchado (en un discurso).

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

La conducta anómala en el trabajo abarca una gran escala de actos antisociales que son ejecutados de manera deliberada por los trabajadores. Algunas de estas conductas son: daños a la producción, ocasionados por salirse antes de tiempo; trabajar con lentitud deliberada y desperdiciar recursos; daños a la propiedad tales como el sabotaje; mentir sobre las horas trabajadas; robar; afectaciones al clima organizacional; mostrar favoritismos; difundir rumores; culpar a los compañeros, y agresiones personales, a manera de insultos y hostigamiento sexual.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es el estudio y aplicación de la manera en que las personas actúan en las organizaciones, tanto en lo individual como en lo grupal. Busca identificar medios para que las personas se conduzcan más eficazmente. El comportamiento organizacional se considera también una disciplina científica, ya que la base de sus conocimientos se enriquece persistentemente con un gran número de investigaciones y adelantos conceptuales.

Es también una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a otras áreas. Asimismo, ofrece instrumentos para variados niveles de análisis y permite a los administradores examinar la dinámica de las relaciones dentro de los grupos formales e informales.

La meta del comportamiento organizacional es describir de manera sistemática el modo en que se comportan las personas en diversas situaciones. Busca también comprender la razón del comportamiento, lo que lleva al administrador a predecir futuras conductas y controlar situaciones que generan comportamientos desfavorables. También permite al administrador facilitar las situaciones que generan conductas favorables.

Las fuerzas principales del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el entorno. Intenta lograr una integración de estos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Indicadores o ejemplos de conductas que permiten a una persona determinar el comportamiento de otra (o de sí misma).

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Se realiza mediante la aplicación de los elementos de la corriente psicológica llamada conductismo. Se enfoca, principalmente, en el reforzamiento de conductas “favorables” y en la eliminación de conductas “desfavorables”.

Para mantener la conducta, esta corriente utiliza reforzamiento positivo y reforzamiento negativo. El primero consiste en la utilización de consecuencias favorables, por ejemplo, un bono salarial. El reforzamiento negativo se basa en la eliminación de consecuencias desfavorables, propias de la actividad realizada, o del entorno de trabajo.

La eliminación de la conducta, por su parte, se logra mediante el castigo y la extinción. El castigo consiste en añadir un elemento desagradable como consecuencia de una conducta inadecuada. La extinción se obtiene con la ausencia total de reforzamiento.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la lealtad de los trabajadores; es el grado en que un empleado se identifica con los valores, las normas y las políticas de la organización. Cuando hay compromiso, el trabajador desea continuar siendo parte de la organización. Esto se observa en la disposición del personal hacia los requerimientos de la compañía. Hay acuerdo respecto de las metas. Estas son percibidas como propias y el desempeño se orienta al cumplimiento de estas. Hay buenos índices de asistencia y se cumplen voluntariamente las normas de operación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Problema de la comunicación descendente que se origina cuando el empleado recibe demasiada información en corto tiempo. Esta saturación de información entorpece la retención de todos los datos que se requieren para la realización efectiva del trabajo. En algunos casos se suele recordar la primera y última parte de la información recibida. Es preferible dar información precisa, en el momento adecuado. Es necesario cuidar la calidad del mensaje.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es el flujo de información entre los niveles inferiores de la organización y los niveles superiores de la misma. El objetivo de esta comunicación es obtener realimentación de los administradores acerca de la realización del trabajo, la resolución de un problema o la licencia para alguna actividad. No es un tipo sencillo de comunicación porque la comunicación fluye de manera lineal y las decisiones las suele tomar el último nivel del rango en cuestión. La comunicación pasa primero por el jefe inmediato y va subiendo por los niveles más altos hasta llegar al nivel correspondiente, por lo que la comunicación suele demorarse.

Además, los jefes inmediatos suelen dar prioridad a otros asuntos. Simplemente pueden evitar transmitir problemas a la dirección o bien fragmentar la información y solo transmitir la parte a la que le han concedido importancia, por lo que la información no llega a los niveles altos de la forma en que lo ha manifestado el trabajador.

Estos problemas de flujo de información pueden resolverse usando algunas estrategias de comunicación, tales como juntas de trabajo, reuniones sociales, política de puertas abiertas, cuestionamientos acerca del trabajo y recorrido por los pasillos de la organización, lo que permite observar las condiciones de trabajo y al personal en su contexto natural.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la transmisión de información de los niveles superiores de la organización a los niveles inferiores de la misma. Tiene como fin transmitir principalmente los requerimientos de trabajo, las normas y los cambios, para que el personal tenga una comprensión clara.

Para transmitir la información, los administradores suelen usar algunos de estos medios: folletos vistosos, comunicados en los murales de la compañía, oficios, conferencias, teleconferencias y correos electrónicos. Para su efectiva transmisión se debe mantener una actitud positiva y debe hacerse hincapié en la claridad de los mensajes y la veracidad de los datos transmitidos.

En algunos casos se presentan problemas para la comprensión del mensaje debido a la sobrecarga de la información o a las barreras personales para la aceptación de la información.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Este tipo de comunicación se realiza mediante la utilización de la tecnología. La forma más común es el correo electrónico; la mayoría de las empresas cuentan con este medio. Es muy favorable para hacer llegar la información en corto tiempo y, sobre todo, cuando es necesario comunicarse con otra sede de la compañía, generalmente en otra ciudad. La desventaja es que puede ser poco favorable para las relaciones sociales.

Otra forma de comunicación electrónica son las reuniones por teleconferencia, también muy comunes en la actualidad. Se suelen utilizar para realizar reuniones virtuales de individuos de una compañía que trabajen en diferente ciudad. Para ello se requiere de instalaciones especiales. A pesar de que tiende a ser un poco costoso su mantenimiento y operación, es una forma de comunicación muy ventajosa ya que las personas reunidas pueden interactuar mediante la voz. Todos escuchan al mismo tiempo el mensaje y pueden intercambiar información si lo requieren. Se utiliza principalmente para juntas de trabajo y capacitación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la transmisión de información que ocurre en forma no lineal. Es decir, no sigue las estructuras de jerarquía. La comunicación fluye de un departamento a otro o de una sucursal a otra, de manera que los participantes pueden ser de altos o bajos niveles. El rango no se toma en cuenta, los mensajes son transmitidos por individuos que reciben el nombre de enlaces. La información que transmiten puede ser formal o informal.

Una ventaja de esta modalidad de comunicación es que los requerimientos de trabajo u otras indicaciones urgentes pueden ser atendidos en el tiempo adecuado.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la información transmitida mediante el lenguaje no verbal. Es decir, los mensajes son enviados por medio de gestos, expresiones faciales voluntarias o involuntarias. Toda expresión verbal va acompañada de expresiones corporales que reafirman o refutan el mensaje verbal.

Es primordial que los administradores sean conscientes de la importancia de este factor de la comunicación. Esto permitirá mantener la confianza en sus mensajes y evitará generar en su personal un vacío de credibilidad y perder la confianza ganada.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es toda situación en la que dos partes difieren o se encuentran en oposición. Suele existir en cualquier tipo de relación. Tiende a ser nocivo cuando permanece durante mucho tiempo y pasa de lo laboral a lo personal. Las relaciones se desgastan; el trabajo en equipo y la colaboración se ven disminuidos; puede ser que la confianza se pierda, y los niveles de motivación y el compromiso se reduzcan.

A pesar de esto, el conflicto tiene algunas ventajas: cuando ocurre, las energías se movilizan para la solución del mismo. Los trabajadores tienden a echar mano de todas sus capacidades, lo que permite que fluya la creatividad. Además, logra que otros conflictos latentes se hagan evidentes, lo que conduce a que se pueda trabajar en la solución de los mismos. Una adecuada administración del conflicto puede ser muy útil para mantener la búsqueda de alternativas que conduzcan a mejoras. Adicionalmente, puede generar compromiso e integración en los participantes.

Las fuentes principales de conflicto son: cambios organizacionales, resultado de reestructuración; cambios en los procesos; uso de nueva tecnología; situaciones de economía nacional que impacten e influyan en las finanzas de la organización; cambios en las políticas de las instituciones que reglamenten la compañía, y modificaciones en las normas, procedimientos y reglamentos de trabajo interno. Otros conflictos se dan por choques de personalidad, por percepciones contrastantes, por diferente sistema de valores entre los empleados, por amenazas al estatus jerárquico o personal, o por falta de confianza.

La estrategia de solución está en función de las intenciones que tengan las partes para resolver o no el conflicto. Si no existe un verdadero o completo interés en su solución, la estrategia que debe usarse es la evitación, en la que no hay solución; inclusive existe un distanciamiento físico o mental del conflicto. Se suele usar también la estrategia de suavizar. En ella una parte se adapta a lo que la otra desea, aunque no hay una solución de fondo. Otra alternativa es mediante el forzamiento, cuando una parte obliga a la otra a aceptar una opción. El problema tampoco se resuelve totalmente.

Por otra parte, cuando la intención es positiva, se está comprometido y se desea resolver el conflicto, se utilizan las opciones de negociación, o bien, de confrontación, en las que las partes enfrentan directamente la situación y buscan una solución de mutua satisfacción.

Clasificación de los tipos de conflicto:

⦿ Intergrupal: Ocurre usualmente entre diferentes departamentos. Suelen darse por mantener el poder sobre otros departamentos, por competencia sobre los recursos, por lealtades grupales, o por participar en las decisiones de la compañía. La razón principal es poder y seguridad. Un departamento que logra un nivel privilegiado sobre los otros será el primero en recibir recursos. Además, estará más cerca de la directiva en las decisiones que se tomen.

⦿ Interpersonal: Se da generalmente por fallas de comunicación. Ocurre cuando el carácter y temperamento de dos personas es opuesto o cuando tienen diferente sistema de creencias y valores. El conflicto interpersonal es nocivo para las relaciones de trabajo porque puede provocar daño en diferentes niveles. Respecto del individuo, impacta la autoestima y la dignidad personal y, por supuesto, daña las relaciones de trabajo e influye negativamente en el cumplimiento de los objetivos.

⦿ Intrapersonal: Ocurre por el diferente sistema de valores o las diversas expectativas que tienen las personas. Surge del interior del propio sujeto, cuando ha asumido roles contradictorios. Puede ser que alguna de las actividades propias de su trabajo no coincida con lo que piensa, o con el resto de las tareas que debe realizar.

Un administrador puede recibir la orden de cumplir puntualmente las políticas de no ausencias y encontrarse en conflicto cuando alguno de sus colaboradores más comprometidos necesite ausentarse unos minutos de su área de trabajo para atender algún asunto personal. En otros casos, los trabajadores suelen tener sentimientos de frustración al encontrar que sus expectativas de retribuciones, crecimiento o participación dentro de la compañía no corresponden a lo que esperaban.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Cuando los miembros de una organización quieren sentirse aceptados o formar parte de un grupo, son propensos a conformarse con las normas de este. Entonces los miembros del grupo cuestionan su percepción y aceptan los hechos como válidos. Los grupos suelen ejercer grandes presiones sobre sus integrantes para que cambien sus actitudes de modo que concuerden con sus criterios.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Referido al saber, comprender y dominar los conceptos necesarios para ejecutar de manera eficiente una determinada actividad.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Esta relación se establece por escrito y debe incluir: las condiciones de trabajo, el nombre, la nacionalidad, la edad, el sexo, el estado civil y el domicilio del trabajador y del patrón.

Además, debe establecerse: el tipo de contrato, si es por tiempo definido o indefinido, por obra o por servicios; el lugar donde tendrá lugar la relación de trabajo; el tipo y la duración de la jornada; la forma de pago y el monto de este; también los criterios acerca de la capacitación y adiestramiento del empleado, y otros más que convengan a las partes.

Es obligación del patrón otorgar una copia del contrato al trabajador.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es un acuerdo dado por hecho, no establecido de manera verbal, presente en toda relación. En los entornos de trabajo, el patrón espera que su empleado cumpla con las normas de calidad y desempeño.

Por su parte, el trabajador espera ser bien remunerado, obtener reconocimiento, realimentación de su trabajo y recibir un trato digno. Cuando estas expectativas no se cumplen, hay repercusiones negativas. En el caso de los empleados: insatisfacción hacia la empresa, disminución en el desempeño y presentación de conductas anómalas.

Por su parte, las expectativas no cumplidas en el caso del patrón pueden terminar en castigo o despidos.

Clasificación de los tipos de contratos individuales de trabajo:

⦿ Por obra: Cuando sólo se requiere de la mano de obra para construir o realizar una tarea. Un ejemplo es la construcción de un inmueble.

⦿ Por tiempo determinado: Cuando los servicios del trabajador se requieren sólo por un tiempo previamente estipulado. Es común la utilización de este contrato por un período de prueba, o para trabajadores eventuales en temporadas de alta producción.

⦿ Por tiempo indeterminado: Cuando se contrata al trabajador sin tiempo estipulado. Suele utilizarse cuando el periodo de prueba del trabajador ha concluido de manera favorable. Se debe firmar por partida doble: la empresa conservará un ejemplar y el trabajador, otro.

Es obligación del patrón otorgar una copia del contrato al trabajador.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Son sistemas que utilizan la mayoría de las empresas con la finalidad de regular los horarios de entrada y salida del personal. Existen varias formas: lista de asistencia, donde el personal registra su hora de entrada y salida, tarjetas con reloj checador, y dispositivos electrónicos que funcionan con la huella digital del trabajador. La asistencia se utiliza para incentivar al empleado al otorgar bonos de puntualidad para este fin.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Acuerdo, convención, contrato, pacto entre partes que se obligan sobre manera o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser compelidas.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Corresponden a todos los desembolsos monetarios que realizan las empresas con motivo de ejecutar actividades de capacitación.

Clasificación de los costos de capacitación:

⦿ Directos: Todos aquellos gastos en que incurren las empresas con ocasión de desarrollar acciones de capacitación por sí mismas o que contraten con organismos capacitadores.

⦿ Indirectos: Gastos relacionados con las actividades de capacitación de las empresas hasta la concurrencia de determinados montos que señala dicha norma legal. Corresponde a este tipo costos: los viáticos y traslados de los participantes al lugar de ejecución del curso; la dirección y administración del departamento o unidad de capacitación; los gastos destinados al estudio de las necesidades de capacitación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

La eficiencia implica la calidad con la que se realiza un proceso o se desarrolla una tarea. Los requisitos de su medida requieren objetividad. Los criterios de desempeño deben ser independientes de los intereses y prejuicios de los evaluadores.

Aunque algunas tareas o procesos, principalmente administrativos, no presentan la misma facilidad para valorarlos que los operativos, deberá de buscarse la máxima objetividad para ellos. Los criterios deben ser válidos y retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de las personas o procesos evaluados. Por último, las medidas deben ser confiables, es decir, consistentes en dar resultados semejantes cada vez que las condiciones de trabajo sean las mismas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Resultados que una persona debe lograr y demostrar en situaciones reales de trabajo, con los requisitos de calidad especificados para lograr el desempeño competente.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es un determinante del comportamiento individual y grupal. Se conforma por los supuestos, normas y valores que comparten los miembros de una organización. La crean los líderes principales de la organización y evoluciona con el tiempo. Representa el elemento clave del entorno de trabajo en el cual el personal desempeña sus actividades. La cultura da identidad organizacional a los empleados y el conocimiento de la misma ayuda a los nuevos elementos a interpretar lo que ocurre y dar significado al contexto. Puede haber una cultura imperante en toda la organización, o varias subculturas particulares en sucursales, departamentos, etcétera. Puede ser tenue o fuerte, según el grado de impacto de sus valores en el comportamiento de los trabajadores y el grado en que se profesen las convicciones y las creencias básicas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

En relación con el desempeño, características como la edad, el género, el estado civil y la antigüedad influyen de manera importante en la conducta y productividad.

Se ha encontrado que los trabajadores más jóvenes suelen mostrar mayores índices de rotación y mostrar menos compromiso laboral que los mayores. Los empleados mayores aportan características más positivas al trabajo, tales como una fuerte ética laboral y compromiso con la calidad, aunque también suelen tener resistencia al cambio tecnológico y sus tasas de ausentismo son mayores, por inevitables cuestiones de salud.

Por su parte, el género no ha mostrado diferencias significativas respecto de la productividad, aunque las mujeres suelen mostrar mejor actitud ante la autoridad que los varones. Respecto del estado civil, las personas casadas tienden a ausentarse o renunciar menos que las no casadas. Los empleados de mayor antigüedad tienen menores índices de rotación y ausentismo que los de menor tiempo en la organización.

Comprender la relación de estos elementos con el comportamiento y la productividad nos puede ayudar a establecer pronósticos favorables acerca de la conducta y desempeño del personal.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Acción de hacer crecer algo; en este caso, una competencia o un conocimiento.

Clasificación de los tipos de desarrollo:

⦿ De competencias o competencias actitudinales: Acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante.

⦿ De conocimientos o competencias técnicas: Acciones tendientes a acrecentar un conocimiento, usualmente a través de su utilización (puesta en práctica).

Clasificación de las fuentes para el desarrollo:

⦿ Dentro del trabajo: Acciones que se sugiere incorporar en la actividad cotidiana, a fin de alcanzar comportamientos más altos en relación con la competencia a desarrollar.

⦿ Fuera del trabajo: Ideas que permiten desarrollar las competencias del modelo organizacional en otras actividades no relacionadas con el ámbiuto laboral, poniendo en juego la competencia.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Acción de analizar y describir los diferentes puestos de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento interno donde se consignan las principales responsabilidades y tareas de un puesto de trabajo.  Además se registran los requisitos necesarios para desempeñarlo con éxito: conocimientos, experiencia y competencias.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Concepto integrador del conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en un determinado período de tiempo.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es la acentuación de la característica particular del grupo, muy conservador o audaz, cuando éste necesita atender un conflicto o plantear una alternativa de acción. Los grupos muy conservadores tienden a actuar con mayor cautela o analizar con mayor precisión y método las circunstancias presentadas por su contraparte. Los grupos audaces actúan con mayor riesgo, se vuelven más osados, están dispuestos a exponerse, un tanto también debido a que la responsabilidad es compartida.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Pueden ser selección de respuesta o de respuesta libre. Con esta técnica se puede obtener información que no es posible obtener por medio de la entrevista. Su característica principal es que no se registra el nombre, por lo que es más fácil que los trabajadores expongan situaciones que no se atreven a revelar al entrevistador. Su elaboración es laboriosa; implica preguntas muy bien estructuradas.

Si no se llevó a cabo un proceso cuidadoso en la elaboración de los reactivos, los cuestionarios pueden contener preguntas irrelevantes y carecer de preguntas significativas. Otra desventaja es que la misma estructura puede limitar la información. Para subsanar esta desventaja se puede llevar a cabo el diagnóstico con varias técnicas: entrevista, cuestionarios, observación y otros medios para recabar información.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Técnica utilizada para obtener datos cuando se está llevando a cabo un diagnóstico o algún proceso de intervención organizacional, como auditoría y valuación de puestos, entre otros. Puede realizarse de manera libre o estructurada. Es conveniente utilizarla después de la observación para corroborar o ampliar los datos obtenidos.

Es aconsejable entrevistas a un número considerable de trabajadores. Los que tienen mayor tiempo en la empresa pueden ofrecer información amplia acerca de la naturaleza de lo investigado. Por su parte, los empleados de menor tiempo en la compañía pueden percibir situaciones que los de mayor antigüedad no observan. Es necesario lograr la confianza del trabajador, usar un lenguaje adecuado para el entrevistado y plantear las preguntas de manera imparcial, sin orientar las respuestas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Busca establecer la situación real de la compañía para determinar estrategias y procedimientos con el fin de desarrollar las mejoras necesarias. Este procedimiento determina el potencial de recursos humanos; encuentra las áreas problemáticas de la institución; clasifica los síntomas encontrados; comprueba sus causas y determina qué debería hacerse; detecta cuál es la situación del personal y de los puestos, determina las estrategias que deben considerarse para resolver el estado de la organización, y especifica las necesidades financieras, tecnológicas y de recursos humanos. Para lograr sus objetivos, establece el tipo de instrucción que debe recibir el personal de cada área y cuáles son las prioridades. Además, muestra evidencias que justifican las medidas que deben tomarse.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas personas que ocupan puestos clave y tienen una fecha cierta de retiro, usualmente por edad avanzada del ocupante del puesto aunque puede darse por otras razones.

Para asegurar la eficacia del programa, se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee de asistencia y ayuda para la reducción de brechas entre el puesto actual y el que se prevé ocupar.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en función de la estrategia.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento interno organizacional en el cual se consignan ejemplos de los comportamientos observables asociados o relacionados con las competencias del modelo organizacional.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento interno organizacional en el cual se consignan ejemplos de preguntas que permiten evaluar las competencias del modelo en una entrevista.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

⦿ Enseñanza escrita u oral, impartida a través de medios de comunicación: radio, televisión, teléfono, correspondencia, computadora o vídeo.

⦿ Estrategia educativa basada en la aplicación de la tecnología del aprendizaje sin la limitación del lugar, tiempo, ocupación o edad de los estudiantes. Es una estrategia para operacionalizar los principios y fines de la educación permanente y abierta, de manera que cualquier persona, independiente del tiempo y del espacio, pueda convertirse en sujeto protagónico de su aprendizaje.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003. (Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo - OIT).

Proceso continuo que se realiza durante toda la vida. Para la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “la educación continua o permanente se refiere a todas las formas y tipos de educación recibida por los que han abandonado la educación formal en cualquier momento y que han ingresado al mercado laboral o asumido responsabilidades de adulto”. Ello permite completar un nivel de educación formal, adquirir conocimientos y destrezas en un nuevo campo, actualizar conocimientos en un área determinada, y mejorar calificaciones profesionales.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Método de aprendizaje utilizando la tecnología, usualmente la intranet de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Actividad de capacitación que utiliza de manera integrada, recursos informáticos de comunicación y producción, en la formación de una metodología de desarrollo, para la construcción del proceso de enseñanza – aprendizaje, el cual se da por medio de transmisiones de redes de comunicación electrónicas públicas (internet) o privadas (intranet).

Tipos de E-learning:

⦿ Asincrónico: Proceso de capacitación a través de las tecnologías de la información, en que la persona, sujeto de tal aprendizaje, avanza a su ritmo y en los tiempos que estime adecuados para cubrir los contenidos que integren el respectivo curso. Se trata de capacitación a distancia y la relación con los “docentes” o guías de contenidos, y con los demás participantes de la actividad es de tipo remoto y en horarios no predeterminados (de ahí la condición de “asincrónico”), por lo cual el proceso de enseñanza y aprendizaje queda diferido en el tiempo y en el espacio.

⦿ Sincrónico: Proceso de capacitación a través de las tecnologías de la información, en que la persona (alumno) en un momento determinado se conecta a distancia, pero en tiempo real, con el profesor y los demás participantes a través de Internet, por lo cual el proceso de enseñanza y aprendizaje queda diferido solamente en el espacio. Esta modalidad también admite combinaciones mediante las cuales, por ejemplo, se pueden establecer algunas actividades a realizar de manera asincrónica, con lo que se potencian las fortalezas de las diferentes opciones, al activar combinaciones entre ellas con lo que se pueden alcanzar propuestas metodológicas y pedagógicas que permitan resultados de mayor calidad.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Las acciones que una persona debe ser capaz de hacer en el desempeño de una función productiva, para obtener un determinado resultado.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Capacidad que tienen los trabajadores de moverse autónomamente en el mercado laboral, reconociendo claramente sus habilidades y conocimientos desarrollados a lo largo de su trayectoria laboral e identificando sus posibilidades de actualización de los mismos.

En términos amplios es el desarrollo de capacidades que le permitan a la persona tener posibilidades reales no sólo de conseguir un trabajo sino también movilizarse y mantenerse activo en el mercado laboral.

Tipos de empleo:

⦿ Asalariados: Empleos en los que los titulares tiene contratos de trabajo implícitos (orales o escritos), por los que reciben una remuneración básica que no depende directamente de los ingresos de la unidad para la que
trabajan (esta unidad puede ser una corporación, una institución sin fines de lucro, una unidad gubernamental o un hogar). Algunos o todos los instrumentos, bienes de capital, sistemas de información y/o locales utilizados por los titulares pueden ser la propiedad de terceras personas, y los titulares pueden trabajar bajo la supervisión directa de, o de acuerdo con directrices estrictas establecidas por, el (los) propietario(s) o las personas empleadas por el (los) propietario(s). Las personas con “empleos asalariados” se remuneran típicamente con sueldos y salarios, pero también pueden remunerarse por medio de comisiones de ventas, pagos a destajo, primas o pagos en especie tales como comida, habitación o formación).

⦿ Dependientes periféricos: Todos los que, viviendo de su propio trabajo solamente, comparten la característica básica del trabajo dependiente: trabajan para otros y no son propietarios de su producto. Se diferencian de los asalariados en que tienen un grado mayor de autonomía en su trabajo, mayor nivel de riesgo empresarial y perciben pagos por su trabajo que pueden incluir pequeñas provisiones para gastos de producción.

⦿ Independientes: Empleos en los que la remuneración depende directamente de los beneficios (o del potencial para realizar beneficios) derivados de los bienes o servicios producidos (en estos empleos se considera que el consumo propio forma parte de los beneficios). Los titulares toman las decisiones operacionales que afectan a la empresa, o delegan tales decisiones, pero mantienen la responsabilidad por el bienestar de la empresa. (En este contexto, la “empresa” incluye a las operaciones de una sola persona).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Daño en la salud del trabajador ocasionado por las condiciones del ambiente o los medios que utiliza para el desempeño de sus labores. La enfermedad profesional puede ser ocasionada por agentes físicos, químicos, biológicos o psicológicos.

Clasificación de los tipos de enfermedades profesionales u ocupacionales:

⦿ Por agentes biológicos: Enfermedades adquiridas por la presencia de microorganismos en el contexto de trabajo o sus alrededores, como pueden ser los espacios de trabajo con animales o zonas donde haya proliferación de insectos que faciliten la adquisición de enfermedades, u otras áreas de riego especial que impliquen contaminación.

⦿ Por agentes físicos: Algunas enfermedades causadas por agentes físicos son: problemas auditivos causados por el ruido; enfermedades causadas por temperaturas extremas, tal como insolación, o congelación; enfermedades causadas por vibraciones de equipos tales como roto martillos y maquinaria afín, que generan afecciones en los músculos, en los tendones, en los huesos y en las articulaciones, y disminución en la agudeza visual por defectos en la iluminación. Estas enfermedades se dan por condiciones anómalas que dañan el equilibrio del entorno de trabajo.

⦿ Por agentes psicológicos: Causadas por tensión, principalmente por condiciones laborales que generan estrés, como: frustración, traumas, despidos masivos, reestructuraciones, cambios ambientales que repercuten en la economía de la organización, sobrecarga de trabajo, desequilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, deficiencias en la supervisión e inequidad, entre otros.

Las afectaciones más comunes debidas a agentes psicológicos son: acné, pérdida de cabello, ausencia de apetito, consumo compulsivo de alimentos, parálisis faciales o de otras partes del cuerpo y prurito en la piel. También pueden presentarse afectaciones mayores como: trastorno del sueño, disfunción sexual, gastritis, colitis, úlceras estomacales y alteraciones en el ritmo cardiaco. Todo esto altera la salud física y la moral del trabajador y, como consecuencia, el clima laboral.

⦿ Por agentes químicos: Muchas industrias utilizan dentro de sus insumos de producción sustancias químicas tales como: plomo, sales, cromo, fósforo, arsénico, mercurio y una gran diversidad de sustancias que liberan partículas sólidas, líquidas o gaseosas que son absorbidas por la piel y por los aparatos respiratorio y digestivo. Esto ocasiona una gran diversidad de afecciones en el cuerpo humano, entre las que pueden mencionarse: dermatosis, intoxicaciones, calvicie, cáncer y muchas otras.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Enfoque de contingencias: Parte de la idea de la inexistencia de una mejor manera de administrar. Este modelo de operación pretende llevar a los administradores a considerar o estudiar las condiciones de trabajo, la naturaleza de la organización y el tipo de trabajadores para establecer los procesos administrativos, el tipo de liderazgo y la elección de operación más conveniente para la organización.

Diferentes situaciones requieren de prácticas de comportamientos distintas en función de la eficacia buscada. En la administración tradicional se creía que ciertos modelos o estilos, que se aplicaban indiscriminadamente a todo tipo de organización, eran los mejores. Este enfoque lleva a analizar las condiciones presentes, para elegir o adaptar lo más funcional para la empresa.

⦿ Enfoque de recursos humanos: Modelo de operación organizacional de carácter desarrollista, que busca crear condiciones de crecimiento y desarrollo para los trabajadores con el fin de que alcancen niveles de producción más altos. Busca formar personas mejores y más responsables. Si las empresas crean buenas condiciones de trabajo, los empleados estarán más satisfechos y, a la vez, serán más productivos. Esto repercutirá en beneficios para ambos.

⦿ Enfoque de sistemas: Según este enfoque, cualquier acción en una parte de la organización impacta las otras áreas. Por esta razón, las operaciones que se van a implementar deben analizarse en función del costo-beneficio e ir más allá de la situación inmediata para determinar los efectos de aquellas en el sistema como totalidad. Es posible que un hecho que aparentemente solo afecta a una persona o departamento tenga una influencia importante en otras partes de la organización. Por ello los administradores deben adoptar una visión holística de la organización y considerarla como un sistema relacional. Este enfoque permite analizar la relación persona-organización en términos de personas y grupos integrales. Trata de comprender todos los elementos que influyen en el comportamiento de ambos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es el conjunto de actividades teórico – prácticas ejecutadas principalmente fuera del puesto en la empresa, destinadas a dotar de conocimientos y desarrollar habilidades directamente relacionadas con una ocupación u oficio y a fomentar valores y actitudes aplicables al trabajo, que se imparten como complementos en la formación de un aprendiz.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Experto en un determinado tema o competencia que ayuda a otros a desarrollar un conocimiento o una competencia.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Guía o procedimiento para todo curso. Es particular en cada tipo de entrenamiento y en cada empresa. En general, inicia con la introducción, donde explica la razón por la cual la organización realiza dicho manual. Siguen las recomendaciones al instructor, que incluyen la forma en que se deben entender las secciones del manual, tales como: etapas, temas, anexos, propósitos y características generales del material. A continuación, aparecen los objetivos. Cada parte del temario está dividido en unidades o sesiones de trabajo que expresan los objetivos que se desean alcanzar. Asimismo, aparece un objetivo general del curso. Ulteriormente están los programas, con los temas para desarrollar, las actividades, los sistemas de evaluación, las herramientas y las disposiciones de los espacios necesarios para la instrucción. Finalmente aparecen los estándares de logro, mismos que serán comparados con los aprendizajes adquiridos por los asistentes al entrenamiento.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Programa organizacional para el aprendizaje mendiate el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro.  Cada uno de los participantes del programa cumple un rol: entrenador o aprendiz.  Un entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices; sin embargo, en todos los casos brindará su entrenamiento de manera personalizada e individualmente.

Para que el entrenamiento experto se verifique es necesario que el entrenador sea un experto en la temática o que posea un alto grado de desarrollo de la competencia en cuestión, según corresponda.  Los objetivos son específicos y el plazo, predeterminado (usualmente, unos cuantos meses).

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Una de las modalidades de la entrevista de ajuste es usada después del ingreso de un trabajador (periodo de prueba), para realizar feed-back, y conocer su avance y áreas de mejora. Se debe preparar un encuentro con el supervisor para conocer la conducta y eficiencia del empleado durante este periodo.

Es muy conveniente que antes de que el trabajador cause planta, el jefe inmediato llene unas hojas de calificación (particulares para cada puesto) para saber si el trabajador puede o ha desarrollado bien sus actividades, o si ha surgido algún inconveniente.

Por otro lado, se debe notificar al trabajador que ingresa en forma definitiva a la empresa y resolverle preguntas que hayan surgido durante el periodo de prueba. Otra de las ventajas que tiene este tipo de entrevista es que permite detectar fallas que el nuevo empleado ha descubierto y que los demás trabajadores pueden no haber notado.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Los equipos de trabajo se caracterizan por un mayor compromiso en la realización de las tareas. El trabajo personal suele estar en función del colectivo; los miembros aportan todo su potencial, conciben la meta como una responsabilidad compartida de manera que aportan todos sus recursos para llevarla a cabo. El desempeño es resultado de una sinergia positiva.

Implican una serie de elementos relacionados con su eficacia, tales como:

⦿ Diseño del trabajo: Requiere de autonomía y responsabilidad de los miembros, así como una adecuada administración de las habilidades de cada uno de sus participantes, e información muy clara acerca de la importancia de las actividades que se van a seguir. También se necesita saber del impacto en cada uno de sus colaboradores.

⦿ Composición del equipo: Remarca la importancia de la flexibilidad y los intereses de trabajar en conjunto. También enfatiza los tipos de capacidades y características de personalidad que se requieren para el desempeño de las tareas en cuestión.

Respecto del contexto, destacan los recursos que se precisan para realizar el trabajo, la distribución y la estructura de las labores, el liderazgo, el clima de confianza, la forma de evaluar el desempeño y las recompensas recibidas.

⦿ Proceso: Destaca la claridad de los objetivos, la dirección de las tareas, la capacidad para resolver conflictos y la responsabilidad individual y conjunta.

Clasificación de tipos de equipos:

⦿ Autodirigidos: Formados por grupos de diez a quince integrantes. Funcionan de manera autónoma, seleccionan a sus propios integrantes, delimitan las tareas y las formas de evaluar el desempeño, establecen el ritmo de trabajo y toman decisiones operativas. Estos equipos pueden ser permanentes o eventuales.

⦿ De solución de problemas: Se forman con trabajadores expertos en el área en cuestión. El objetivo de estos equipos es investigar las causas, presentar soluciones, 60 revisar nuevas estrategias y plantear mejores formas de operar. Su ejercicio se ve limitado y suele quedar solo como asesoría. La organización decide si implementa las medidas propuestas por estos equipos..

⦿ Multidisciplinarios: Constituidos por empleados de diferentes áreas. Cada uno de ellos realiza una parte específica de la actividad. Su objetivo es desarrollar el trabajo de una manera óptima y rápida, de manera que se pueden elevar los índices de productividad. La característica principal para su éxito es que la comunicación y el seguimiento de las tareas se mantienen de manera inmediata y constante. Usualmente se usan de manera temporal porque su operación suele ser costosa, ya que requieren del diseño de los espacios para operar las diversas áreas del proceso en cuestión. No obstante, los costos se compensan con la producción y satisfacción de los clientes.

⦿ Virtuales: Operan por medio de la tecnología. Son útiles cuando las compañías tienen sedes en diferentes puntos y la operación del proceso se realiza a distancia, por medio de la red. Algunas organizaciones diseñan sus propios sistemas. Los medios más usuales son: teleconferencia y correo electrónico. Ofrecen diversas ventajas, como la rapidez en la información. Sin embargo, el contexto social es limitado porque no hay interacción directa entre sus miembros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Recopilación ordenada y sistemática de todo lo que se sabe de un tema determinado.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es la posición o rango que la empresa o los grupos dan a sus miembros y que se observa por una diversidad de símbolos. En una organización occidental, algunas muestras de estatus son las siguientes: tener un espacio para estacionamiento, una oficina grande, varias secretarias o un sueldo alto; disponibilidad de recursos humanos y financieros, y formar parte de los grupos directivos.

En los grupos hay también distintivos de estatus, como el que otorga la experiencia en el dominio de alguna tarea, el carisma que permite tener muchos seguidores y el estatus propio del liderazgo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Suele ser causado por diversas condiciones en el trabajo. En la actualidad está presente en una gran cantidad de organizaciones. Algunas de las causas más comunes de estrés son: sobrecarga de trabajo, presiones de tiempo, supervisión deficiente o inadecuada para las características del personal, condiciones medioambientales poco favorables como, por ejemplo, ruido excesivo.

Además, hay otros factores para considerar como: ambigüedad de roles, condiciones físicas peligrosas, diferencias en los valores de los trabajadores y los de la compañía, cambios violentos, noticias de recorte, diferencias entre la responsabilidad y la autoridad, preocupación por el bienestar financiero y amenazas a la seguridad del empleo.

Algunos puestos tienen más factibilidad de generar estrés por su propia naturaleza. Tal es el caso de los empleos de jornada nocturna, conductores de transporte público, personal de seguridad y personal médico.

Cuando el estrés es temporal, suele manifestarse con síntomas como: malestares estomacales, nerviosismo y mal humor. El estrés de largo plazo provoca daños importantes en la salud, tales como: úlcera estomacal, problemas en el corazón, presión arterial alta y problemas en los riñones, entre otros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Condición generada en el individuo a partir de un estrés intenso y mantenido en un largo periodo, como consecuencia de las condiciones de trabajo. Se cree que el ser humano no puede regenerar su capacidad para enfrentar el estrés una vez que éste ha sido muy intenso y se ha mantenido por mucho tiempo.

Esta condición provoca que el empleado experimente agotamiento físico y psicológico y se encuentre emocionalmente exhausto, lo que puede llevarlo a un detrimento importante en el desempeño.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es el nivel en el cual el estrés puede ser tolerable para una persona y le permite ser funcional. Los individuos que tienen un umbral alto pueden estar sometidos a situaciones estresantes o estar inmersos en ambientes de trabajo de riesgo y aun así desarrollar su trabajo con desempeño favorable.

Por el contrario, las personas que tienen un umbral bajo muestran poca tolerancia a situaciones que impliquen tensión. Es probable que su nivel de desempeño disminuya en condiciones desfavorables.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Se considera que cierta presión puede ser favorable para mantener activa la fuerza de trabajo. La reacción natural del organismo es la búsqueda del equilibrio. Un poco de presión puede estimular y conducir a la actividad. Algunos tipos de personas suelen ser más productivos en condiciones de estrés.

Este factor tiene relación con el umbral de estrés personal, es decir, la capacidad que tiene el individuo de adaptarse o sufrir extenuación. El estrés puede tener consecuencias constructivas o destructivas, según la tolerancia individual, la cantidad y la duración del estrés.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Proceso por medio del cual se reúnen evidencias suficientes sobre el desempeño laboral de una persona, de conformidad con el desempeño descrito por las Normas de Competencia Laboral establecidas, y se emiten juicios para apoyar el dictamen de “competente” o “aún no competente” para realizar una función laboral determinada.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Análisis y verificación continua de un sistema, programa o curso de formación para determinar los resultados alcanzados, así como la calidad y eficacia de los métodos empleados. Las conclusiones pueden ser utilizadas para introducir mejoras en la formación. El término también se aplica al análisis costo-eficacia de los programas de formación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Proceso estructurado para medir las competencias de los colaboradores de una organización, con un propósito de desarrollo, en el cual participan múltiples evaluadores.  Toma el nombre de 360° en alusión a que una persona es evaluada por sus superiores, pares y subordinados, además de por ella misma (autoevaluación).  En ocasiones la evaluación incluye la opinión de clientes internos y/o externos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Similar a la evaluación de 360°; su propósito es el desarrollo.  Toma el nombre de 180° en alusión a que una persona es evaluada por sus superiores y pares, además de realizar su propia autoevaluación.  En ocasiones puede incluir la opinión de clientes internos y/o externos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Proceso estructurado para medir el desempeño de los colaboradores.

Evaluación vertical (del desempeño): Medición del desempeño realizada por el jefe o superior, que se complementa con la autoevaluación del propio colaborador y la revisión del nivel superior al jefe directo ("jefe del jefe").

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Proceso utilizado para evaluar de manera formal el resultado del trabajo. Permite a la organización mantener un estándar en la productividad y optimizar los recursos humanos.

Además, permite también conocer la conducta y el rendimiento de los empleados dentro de la empresa; muestra las habilidades principales, posibilidades de desarrollo y deficiencias de los trabajadores; permite realizar realimentación sobre tareas que requieran ajustes y sobre las bien realizadas para que haya un reforzamiento del trabajo.

Por otra parte, puede servir para fijar los niveles salariales y las promociones e identificar necesidades de capacitación.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Proceso sistemático tendiente a determinar el valor o la cantidad del logro de objetivos predeterminados. La evaluación requiere, por lo tanto, la formulación de tales objetivos, la identificación de los criterios que deben emplearse para medir su cumplimiento, la determinación del grado de éxito alcanzado y las recomendaciones para desarrollar actividades futuras en un programa determinado.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Persona autorizada para aplicar y/o reunir pruebas acerca del desempeño y emitir juicios sobre la competencia de los candidatos a certificación o de programas y/o proyectos sujetos a evaluación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de pruebas (documentos, observaciones) que permiten evaluar y probar la competencia del candidato, sea éste persona natural o jurídica.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Es obligación de los trabajadores someterse a los reconocimientos médicos previstos en el reglamento interior y demás normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la ausencia de reforzamiento. Se utiliza para eliminar conductas. Su aplicación consiste en ignorar, o no tomar en cuenta cierta conducta. Parte de la suposición de que, al no recibir ningún reforzamiento ante la conducta emitida, la persona simplemente dejará de repetir esa conducta. Es decir, se extinguirá. Se usa para eliminar conductas indeseables. Sin embargo, este principio debe ser cuidadosamente observado.

Los administradores no deben usar la extinción si no es el plan. Deben reforzar conductas relacionadas con la creatividad, la iniciativa y el compromiso con la compañía. Si no lo hacen, estas conductas positivas dejarán de presentarse porque el trabajador no se sentirá motivado a mostrar un desempeño superior, debido a la falta de consecuencias.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva, etc.) que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la aplicación de los conocimientos y las competencias existents, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Se trata de la persona que domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que la sustenta.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

El efecto de facilitación se refiere a la predisposición a que el desempeño mejore o empeore ante la presencia de otros. Cuando las tareas son simples o rutinarias, se acelera el perfeccionamiento. La colectividad ayuda cuando las actividades son complejas o requieren de mucha atención.

El administrador debe determinar las actividades que pueden reforzarse en grupos y los aprendizajes que deberán enfocarse de manera individual. Es bueno considerar durante el entrenamiento diferentes formas de instrucción.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de puestos dentro de una misma especialidad.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Caracterización de tipos de trabajos que tienen elementos que los hacen comparables.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Documento de medición de comportamientos/conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documento de medición de comportamientos / conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias / valores / conocimientos de la organización.  Al ser más breve, su administración y procesamiento se realiza en un tiempo más corto.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es la capacidad para redistribuir los trabajadores entre un amplio rango de tareas con el fin de hacer frente a los cambios en el producto, en los métodos de producción y en la tecnología con la rapidez exigida por el mercado (Atkinson y Meager, 1986), permitiendo a la organización reubicar al personal rápidamente y sin fricciones entre las diferentes actividades y tareas (Albizu, 1997).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Convergencia del diseño y/o la acción de capacitación con su motivo de preocupación u objetivo predeterminado.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Acción de educar y/o instruir a una persona con el propósito de perfeccionar sus facultades intelectuales a través de la explicación de conceptos, ejercicios, ejemplos, etcétera.  Incluye conceptos tales como codesarrollo y capacitación.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

⦿ Formación basada en competencias: Modelo de formación que tiene como propósito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes al desempeño laboral. Se sustenta en procedimientos de aprendizaje y evaluación, orientados a la obtención de resultados observables del desempeño; su estructura curricular se construye a partir de las Unidades de Competencia Laboral.

Una de las características esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible en métodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las necesidades de la persona. La formación por competencias se caracteriza por estrategias pedagógicas más flexibles, facilitando el ingreso-reingreso y haciendo realidad la formación continua. El modelo posibilita que el participante tome sus propias decisiones respecto de los plazos y condiciones del proceso para adquirir una nueva competencia.

⦿ Formación continua: Proceso que permite a las personas revertir insuficiencias del sistema educacional y de capacitación, atendiendo requerimientos de equidad y progreso social, de formación de competencias para el trabajo y de satisfacción de las necesidades de movilidad laboral. Provee de mecanismos e instrumentos que permiten a las personas evaluar sus competencias laborales y desarrollar itinerarios de formación técnica permanentes a lo largo de la vida laboral de las personas.

⦿ Formación modular: Sistema de enseñanza y aprendizaje en el que el contenido de la formación está dividido en módulos o capítulos independientes y autosuficientes. Éstos pueden combinarse para formar un programa específicamente adecuado a las necesidades de un individuo, a la evolución de las técnicas, a los cambios en el empleo, a las competencias laborales requeridas por las empresas. De esta manera, el sistema permite la continua adaptación de los programas.

⦿ Formación ocupacional: Todas aquellas acciones dirigidas a trabajadores y desempleados con el objetivo de garantizar el adecuado desempeño de un puesto de trabajo, y mejorar la empleabilidad.

⦿ Formación profesional:

• • Actividades que tienden a proporcionar la capacidad práctica, el saber y las actitudes necesarias para el trabajo en una ocupación o grupo de ocupaciones en cualquier rama de la actividad económica. (Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo - OIT).
  • Acción de impartir sistemáticamente un conjunto organizado de contenidos teóricos y prácticos a quienes no poseen conocimientos previos de una ocupación, con el fin de calificarlos para la vida profesional.

⦿ Formación reglada: En el mercado de la formación, este ámbito incluye los estudios conducentes a la obtención de un título de grado medio (formación profesional) o superior (diplomado, magister, doctorado).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Instructor que imparte una actividad a otros instructores para que estos puedan −a su vez− impartir una determinada actividad de acuerdo con materiales e instructivos específicos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Población económicamente activa.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de actividades laborales, necesarias para lograr resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto de análisis.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Modelo de gestión que permite alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Representan la primera forma de empresa y una de las primeras organizaciones para capacitar. Estas agrupaciones estaban constituidas por oficios. Para enseñar las actividades del oficio se requería de una estructura, un maestro, un oficial y un aprendiz. El maestro era el poseedor del conocimiento; los oficiales ya habían recibido capacitación, aunque aún no eran capaces de desempeñar el oficio como los maestros, y por último, los aprendices eran entrenados por el maestro y no recibían ningún beneficio económico.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Aunque existen diferentes tipos de grupos, la característica principal de estos es que sus miembros se relacionan, sobre todo, para compartir información. Su naturaleza suele ser informal. Los integrantes tienden a participar con menor compromiso puesto que la responsabilidad individual está vagamente delimitada.

Cuando los grupos son muy numerosos es común que se presente el ocio social porque, como el resultado del desempeño recae en todos, es fácil que se replieguen algunos miembros y esperen que otros desempeñen las tareas.

Clasificación de los tipos de grupos:

⦿ Formales: Establecidos por la estructura de la organización. Tienen asignaciones determinadas que implican el cumplimiento de objetivos. Tienen identidad pública; su comportamiento y sus actividades están estipulados. Hacen énfasis en los puestos y en las líneas de autoridad y responsabilidad. El poder es delegado; se desprende de las cadenas de mando.

⦿ Informales: Asociaciones que no tienen una estructura formal ni están definidas por la organización. Se forman por necesidad de contacto social. Las actividades sociales o los periodos de descanso y otras actividades hacen que los individuos se relacionen entre sí por intereses comunes, proximidad y amistad.

Las agrupaciones informales crean una influencia importante en la conducta individual, lo que se refleja en la productividad, porque los individuos suelen mostrar más compromiso y lealtad a su grupo de pertenencia que al estipulado por la organización. Lo que ocurra a uno de sus miembros influirá de manera importante sobre el grupo.

⦿ Temporales: Tiene un ciclo diferente de formación al de los grupos permanentes. En la primera reunión surgen las normas, es decir, las pautas de conducta. Posteriormente el grupo muestra inercia en la actividad y cuando está cerca de la mitad del periodo los participantes presentan una transición. Es un conflicto que agudiza la conciencia de que el tiempo se acaba. En este periodo se reajustan las normas y se retoma la dirección. Una vez superado este periodo aparece de nuevo la inercia. El grupo se dirige a la culminación de actividades. Al concluir el trabajo, el grupo se separa.

Clasificación de los grupos:

⦿ De mando: De tipo formal. Determinados por la estructura organizacional. Representan la línea de operación. Todas las empresas tienen diferentes grupos de mando, como sucede en la dirección del departamento de recursos humanos y el personal asignado para el desarrollo y cumplimiento de las actividades propias del área.

⦿ De referencia: Grupos formales o informales presentes en toda organización. Los miembros que intentan ingresar a ellos se pliegan a sus normas. Existen diversas razones por las que los individuos se agrupan: al pertenecer a un grupo los individuos reducen la inseguridad de estar solos, resisten más fácilmente las amenazas, obtienen estatus, satisfacen necesidades de afiliación y adquieren poder. Es más fácil establecer logros si se cuenta con una mayoría.

⦿ De tareas: Formados por la organización para la culminación de una actividad o proyecto establecido por las líneas formales. Usualmente un grupo de tareas se forma por empleados de diferentes departamentos, involucrados en la realización de cierta actividad.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

El desempeño del grupo depende en alto grado de las aportaciones de los individuos. Dentro de los recursos que han recibido mayor atención están las habilidades, las capacidades, los conocimientos y las características de personalidad. Dentro de las habilidades fundamentales se cuentan el manejo y solución de conflictos y la comunicación. Las características de personalidad que tienen una relación positiva con el desempeño son: flexibilidad, apertura y sencillez. Estas facilitan la productividad de los grupos.

Por otro lado, las condiciones de la organización influyen también en la formación y desempeño de los grupos. Entre estas condiciones resaltan: la estructura de autoridad, las regulaciones formales, la selección y las disposiciones físicas del entorno, entre otras.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

La formación de un grupo pasa por diversas fases. En un principio surgen: la incertidumbre por los propósitos, la estructura, las diversas figuras de liderazgo y las conductas más aceptables. Posterior a la fase de formación aparece la fase de conflicto, originada principalmente por la definición del liderazgo y por las diferencias debidas a las individualidades de los integrantes.

Una vez superado esto, inicia la fase de regulación en la que permanecen de manera clara el liderazgo y las diversas subagrupaciones por afinidad. En esta etapa las expectativas son claras y las normas están bien establecidas, por lo que cada uno percibe adecuadamente su rol.

Finalmente, en la fase de desempeño las energías se dirigen al cumplimiento de las tareas. Los roles son definidos y aceptados, la meta final es común. A medida que avanza el grupo y se presentan diversas situaciones, es posible que el grupo retroceda a fases anteriores o reinicie su ciclo. Cuando los grupos no son permanentes se desintegran después de cumplir sus metas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Destreza y precisión necesarias para ejecutar las tareas propias de una ocupación, de acuerdo al grado de exactitud requerido.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Habilidad conceptual: Representa la posibilidad de pensar en metas a largo plazo, de tener un “plan B” ante toda situación en la organización. Es decir, poder establecer estrategias viables en periodo de crisis de la compañía o ante una situación de cambio. Esta habilidad tiene que ver con el conocimiento del área en la que se está inmerso y con la visión o pensamiento estratégico para adaptarse o cambiar. Es una habilidad indispensable para los puestos de alta dirección debido a la responsabilidad que conllevan.

⦿ Habilidad humana: Se refiere al carisma, a las habilidades de comunicación, al don de gente que poseen algunas personas de forma natural o aprendida, y que les permite mantener una buena relación en su ambiente de trabajo. Además, esta habilidad les facilita realizar algunas actividades, les permite recibir el apoyo de la gente, los lleva a ejercer liderazgo y promueve que tengan muchos seguidores. Los administradores necesitan principalmente de esta habilidad para lograr un ambiente de equipo y de colaboración.

⦿ Habilidad técnica: Habilidad del administrador o líder referente a los conocimientos específicos de su área, y que debe conocer para sus gestiones adecuadas. A medida que los líderes o los administradores avanzan, es común que no puedan dominar o que no hayan realizado todas las tareas que inspeccionan. No obstante, es importante que las conozcan y conozcan su proceso. Un administrador necesita conocer bien las operaciones para supervisar y orientar efectivamente el cumplimiento de los objetivos. Para dar un adecuado seguimiento a su personal, necesita conocer los procesos que este realiza.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de un determinado problema o situación.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Corresponde al número total de horas de instrucción, teóricas y prácticas, que recibe un participante durante una acción de capacitación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Es el conjunto de normas y procedimientos enfocados a reconocer, evaluar y controlar los elementos del medio ambiente físico y social que causan daños en la salud del trabajador. Busca salvaguardar la integridad del empleado. Su objetivo está relacionado con el diagnóstico y prevención de enfermedades ocupacionales.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la suspensión temporal de las actividades, llevada a cabo por una coalición de trabajadores. Puede abarcar una empresa o uno o varios de sus establecimientos. Debe limitarse al mero acto de la suspensión del trabajo.

El procedimiento de huelga se iniciará mediante la presentación del pliego petitorio, que deberá reunir los requisitos siguientes: se dirigirá por escrito al patrón y en él se formularán las peticiones, se anunciará el propósito de ir a la huelga si no son satisfechas, se expresará concretamente el objeto de esta y se señalarán el día y la hora en que se suspenderán las labores, o el término de prehuelga.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo de manera permanente o temporal.

Clasificación de los tipos de incapacidad:

⦿ Permanente parcial: Disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.

⦿ Permanente total: Pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida.

⦿ Temporal: Pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Pago al trabajador por las lesiones que dieron lugar a incapacidad, como resultado de los riesgos de trabajo. Las indemnizaciones se pagarán directamente al trabajador. En el caso de incapacidad mental comprobada, la indemnización se pagará a la persona o personas a cuyo cuidado quede el incapacitado. En los casos de muerte del trabajador, la indemnización se pagará a los beneficiarios de este.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Son estrategias utilizadas por las compañías para mantener altos índices de desempeño. Se otorgan en bonificaciones económicas, además del sueldo percibido, y pueden aplicarse con base en la producción lograda, el cumplimiento de metas, la calidad en la producción y la eficiencia en los costos, entre otros factores.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es un condicionante de la motivación que está influenciado por la percepción del trabajador hacia la obtención de retribuciones. Es decir, el trabajador estará motivado para desarrollar desempeño alto si percibe que su esfuerzo le permitirá obtener una retribución o un beneficio.

Usualmente los beneficios, logros o ascensos que pueda obtener el empleado dependen de terceros. El trabajador puede no percibir que la empresa realmente puede retribuir su esfuerzo y entonces no trabajará con mayor impulso; es posible que el supervisor no lo considere candidato para el ascenso. Esto está fuera del control del trabajador.

Los administradores deben estar atentos a las percepciones de su personal, entenderlas con carácter de individualidad y encauzarlas para el mejor cumplimiento de metas y objetivos de la organización y del trabajador.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Revela los indicadores cuantitativos y cualitativos de calidad en cualquier área. Este factor se considera para conocer la situación idónea de la compañía. Es el punto de partida en la detección de necesidades de capacitación cuando se pretende implementar un programa. También se utiliza para determinar el nivel aceptable de ejecución en producción, ventas o cualquier otra área.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Etapa en la que se da a conocer al nuevo empleado la información respecto de la empresa y el puesto. Este proceso es estratégico: el trabajador se sensibiliza, su actitud se orienta hacia el desempeño y empieza a sentirse parte de la organización. En algunos casos se usan formatos para registrar el proceso de inducción.

Clasificación de los tipos de inducción de personal:

⦿ Inducción a la empresa: Técnica encaminada a dar a conocer al empleado las características de la empresa, su historia, misión, visión y valores. También las áreas que la conforman, su filosofía, sus políticas, las normas y reglamentos, el personal que forma parte de ella, las instalaciones para pago, etcétera.

La inducción comienza en el primer contacto del trabajador con la empresa a través de periódico mural (si existe), folletos con información o publicaciones en los muros acerca de su organigrama, misión u otros. La inducción se realiza de manera formal por medio de talleres, conferencias, manuales, visitas a la compañía o mediante un cortometraje, muy utilizado en las compañías de producción donde algunas áreas suelen estar restringidas. La persona que realiza este proceso suele ser un miembro de recursos humanos.

La inducción tiene ventajas importantes porque el trabajador se identifica con la organización y crea en él una actitud favorable hacia la empresa. Además, hace que el nuevo integrante se sienta parte del grupo. La inducción favorece la comprensión de las reglas, así como su aceptación. Asimismo, se fortalecen los procedimientos de seguridad e higiene. La inducción facilita que el trabajador se oriente hacia un desempeño de alto rendimiento y una actitud de colaboración. .

⦿ Inducción al puesto: Al trabajador se le proporciona información sobre: las normas respecto del puesto; los reglamentos y las funciones que va a realizar; los contactos internos y externos naturales a su puesto; las responsabilidades en procesos materiales y en valores, y las operaciones que tendrá que llevar a cabo. En esta fase es muy útil apoyarse en el análisis de puestos.

El tiempo de duración de la inducción al puesto es variable, según las características de cada compañía. En esta fase se presenta, de manera formal, el trabajador al jefe inmediato, a todo el personal o a los compañeros que formarán el equipo de trabajo o al personal que corresponda al área en cuestión si la empresa es demasiado grande para presentar a todos los miembros. Es común que se lleven a cabo registros de este proceso en las áreas visitadas por el nuevo trabajador.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Término que abarca todas las formas de tecnología: telecomunicaciones, informática, contenidos, etc.-, usadas para crear, almacenar, intercambiar y utilizar información en sus varias formas: datos, voz, imágenes, películas, presentaciones multimedia y otras formas, incluyendo aquellas todavía no concebidas.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Función de vigilar el cumplimiento de las normas de trabajo. La inspección debe cubrir los siguientes objetivos: facilitar información técnica y asesorar a los trabajadores y a los patrones sobre la manera más efectiva de cumplir las normas de trabajo; poner en conocimiento de la autoridad las deficiencias y las violaciones a las normas de trabajo en las empresas y establecimientos; realizar los estudios y acopiar los datos que le soliciten las autoridades y los que juzgue conveniente para procurar la armonía de las relaciones entre trabajadores y patrones, y las demás que le confieran las leyes.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Persona encargada de conducir el proceso de enseñanza-aprendizaje y de orientar, supervisar y evaluar la asimilación de los conocimientos teóricos y prácticos de las personas motivo de formación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

En muchas ocasiones no es posible contratar instructores externos, por lo que hay la necesidad de preparar al personal. No a cualquier trabajador se le puede encargar la tarea de instruir. Hay expertos en algunas áreas que no pueden transmitir los conocimientos adecuadamente.

Antes del entrenamiento y formación se busca que los candidatos posean, además de los conocimientos en cuestión, el deseo de enseñar a los otros. Deben de tener habilidades para comunicar ideas y lealtad a la organización. Una vez que se contemplan estos requisitos se procede a preparar a los elegidos en los métodos y técnicas de enseñanza-aprendizaje necesarios para transmitir la capacitación o entrenamiento.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de procesos que tienden a potenciar la búsqueda de un empleo o el acceso a un empleo de mejor calidad.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica.  Un jefe, a su vez, puede tener diferentes niveles, desde el número uno de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe lleva adelante otra función respecto de sus colaboradores: ser guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje.  Lo hace de manera deliberada, desea hacerlo y está convencido de los resultados a obtener.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del patrón para prestar su trabajo. Los tipos de jornada se clasifican en diurna, nocturna, mixta y extraordinaria.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Transacciones verbales que tienen propósitos ocultos. Satisfacen una necesidad de culpa; reflejan sentimientos de frustración; pueden mostrar inseguridad o miedo a enfrentar la realidad, o simplemente tratan de evitarla. Veamos algunos juegos:

⦿ “Mira lo que me has hecho hacer. Por tu culpa me salió mal”. En este ejemplo la persona coloca en alguien más su error o incompetencia; no asume su responsabilidad.

⦿ “Vamos, peleen él y tú”. En este caso, la persona busca generar división al causar conflicto entre los demás. Parte de la idea de que la gente es tonta y refleja una necesidad frustrada de contacto con los otros.

⦿ “Hagas lo que hagas estás mal; digas lo que digas, no tienes razón”. En este caso, la persona busca siempre defectos en el otro para minimizar los propios. Esto le impide aceptar que el otro puede ser competente o estar en lo correcto.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Concurso para la provisión de servicios de consultoría orientados a la confección de diagnósticos, estudios de evaluación, mediciones de impacto, etc.; así como también para contratar ejecución de programas de capacitación; o la adquisición de bienes.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Proceso por el cual una persona influye en las demás para que utilicen sus recursos técnicos y personales, entre otros, y dirijan sus esfuerzos con entusiasmo hacia los objetivos o metas planeados. Es el catalizador que logra que los talentos de los seguidores sean encauzados óptimamente.

Se cree que el líder nace y trae consigo ciertos rasgos, como carisma, honestidad, integridad, ímpetu, seguridad en sí mismo, deseo de dirigir, creatividad, afectividad positiva, capacidad cognoscitiva, flexibilidad y capacidad de adaptación. Estos elementos son la base de su éxito y le permiten ser foco de atención.

Otras hipótesis aseguran que el líder también se hace, siempre y cuando se desenvuelva en un ambiente adecuado que le permita la reafirmación a sus capacidades. Esto lo llevará a fortalecer su autoestima y adquirir seguridad para desempeñarse como líder.

Para tener éxito el líder necesita ser poseedor de rasgos y habilidades que puedan ser aprendidos y modificados, como lo son las habilidades humanas o sociales y las habilidades técnicas. Aunque no sea un experto, necesita tener ciertos conocimientos. Por último, debe desarrollar la habilidad de conceptualización que tiene que ver con la visión para planear a largo plazo.

Veamos algunos estilos clásicos de liderazgo:

⦿ Autócrata: Se apoya únicamente en la autoridad que le da la organización formal para dirigir al grupo. No busca otras formas y suele sentirse incapaz de ejercer liderazgo. Por ello utiliza en forma irracional la autoridad que le da la jerarquía, presupone que la gente no desea trabajar, piensa que es necesario darles órdenes todo el día y mostrarles quién es el jefe. Se caracteriza porque no prepara a su personal y confunde dar instrucciones con adiestrar y capacitar. Considera que el trabajo es un castigo para él y los demás, por lo que desde su percepción la única forma de que la gente trabaje es presionándola con el despido. Como resultado, el personal suele mostrar sumisión, resentimiento, irritabilidad y aceptación mínima de responsabilidad. Su gran satisfacción es “hacer tonto” al jefe.

⦿ Autócrata benevolente: Trata con afecto a las personas, aunque es manipulador. Generalmente no es sincero en su afecto. Su fin es “manejar” a la gente, con el objeto de que hagan lo que él decide y de la forma que él decide. Suele despertar afecto y simpatía, con excepción de aquellos que advierten sus propósitos. Este tipo de líder busca usar la relación amistosa con sus subordinados como instrumento de influencia, y se le considera pseudodemócrata porque, aunque pide opiniones al grupo, es él quien siempre dice la “última palabra”. Debido a esto la iniciativa permanece estática en espera de la reacción del líder. Hay sumisión y falta de desarrollo personal.

⦿ Demócrata: Dirige al personal basándose en la autoridad informal, no en la que le asigna su puesto. La influencia parte de su personalidad. Sabe que la participación se logra a partir de la buena relación, lo que lo lleva a ser considerado y sensible a las necesidades de sus trabajadores. Confía en el desarrollo, por lo que proporciona los medios para que sus subordinados puedan mejorar. Toma responsabilidades y asigna las correspondientes. Considera que los trabajadores pueden reconocer sus problemas y responsabilizarse, por lo que les da más autoridad y autonomía. Esto hace que sus subordinados trabajen con entusiasmo y obtengan altos índices de producción. Obtiene excelente trabajo de grupo y un alto grado de participación.

⦿ Indiferente: Está ausente de la responsabilidad de su puesto y no supervisa ni da seguimiento a las actividades de su personal. Muestra un desinterés en ser jefe. La mayor parte del tiempo delega sus funciones en cualquiera. Esto lleva la moral del trabajador al mínimo y como resultado hay descuido, bajo rendimiento, poco interés en mejorar y no hay espíritu de grupo ni trabajo en equipo. Nadie sabe qué hacer ni qué esperar.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Consejero o guía.  Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros con menos experiencia, por un período de tiempo.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Trabajador de la empresa designado por ésta para que apoye y oriente al aprendiz durante el período de entrenamiento. Para obtener la calidad de Maestro o Mentordebe estar preparado en elementos básicos de pedagogía, desarrollo y atención de aprendices y conocer el o los programas ligados a la formación de ellos.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de teoría, casos, ejercicios y formularios que permiten la aplicación práctica de la herramienta Assessment Center Method (ACM).  Puede ser diseñada a medida de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller o curso.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es una impresión del panorama ocupacional y brinda una visión del mercado de trabajo y de las áreas de trabajo. Su información provee bases para que los empresarios enfoquen sus programas de selección, capacitación, remuneración y promoción. Permite reconocer las áreas de desempeño y los niveles de calificación presentes en el mercado.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Representación gráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma en “árbol” refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas.

⦿ Expresión gráfica en la que se representan las distintas funciones y subfunciones de un área, empresa u organización productiva, partiendo de su propósito principal hasta las contribuciones individuales de los trabajadores, lo que permite establecer los elementos de competencias.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Actividades en pro de la salud como campañas sanitarias, estudios epidemiológicos, inmunizaciones y otros programas especiales, con el objeto de atender problemas médico-sociales y prevenir enfermedades y discapacidades en la población.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Todas las acciones y procedimientos para mejorar las condiciones de trabajo y evitar enfermedades profesionales o accidentes. Pueden ir desde el uso de equipo especial (casco, guantes, uniformes, etcétera), hasta indicaciones en los muros, uso de símbolos y colores para indicar las zonas de peligro, alto voltaje o radiactividad, entre otros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Oferta y demanda de servicios de formación, incluidas las actividades que de ellos resultan y las relaciones entre las partes interesadas, tales como responsables nacionales, interlocutores sociales, personal vinculado a la formación y grupos de población a los que están destinadas las acciones formativas.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de procedimientos ordenados y sistemáticos en relación con determinado tema.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de métodos que se siguen en una determinada disciplina.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

El porqué de lo que la empresa hace, la razón de ser de la organización, su propósito.  Dice aquello por lo cual, en última instancia, la organización quiere ser recordada.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Diferentes estrategias de acción adoptadas por las instituciones de formación para responder a las necesidades de capacitación de la comunidad, caracterizadas fundamentalmente por el lugar donde se llevan a cabo y el procedimiento para realizarlas. Las modalidades tradicionales son la formación en centros, la formación en la empresa, las acciones móviles y la formación a distancia, a las cuales se suma la información y divulgación tecnológica.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de relaciones basadas en términos lógicos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

⦿ Modelo autocrático: Modelo administrativo que depende del poder, centrado en la empresa y en el supervisor. Se rige por el mando oficial descrito puntualmente en el organigrama.

Esta forma de administrar parte de la desconfianza básica en el trabajador. La visión del administrador es que los trabajadores no son capaces de realizar las tareas sin supervisión, por lo que necesitan ser orientados o dirigidos. El administrador piensa que es necesario ejercer coerción sobre los empleados para el desarrollo efectivo de los trabajos.

La actitud de los empleados está basada en el miedo hacia el jefe. Esto da como resultado obediencia ciega y dependencia del jefe. Los empleados tienden a generar resentimiento hacia la organización.

La ventaja de este modelo es que los objetivos de producción pueden alcanzarse bajo las normas estipuladas. La desventaja principal, sin embargo, es el costo humano, muy grande.

⦿ Modelo colegial: Continuación del modelo de apoyo. Está basado en la gente como principal recurso. Deposita su confianza en el desempeño del personal y su estrategia para lograr los objetivos de producción es el trabajo en equipo. Fomenta el compañerismo y los administradores intentan ser vistos como colaboradores. El ambiente de trabajo se basa en la responsabilidad y los empleados confían y respetan el papel de los dirigentes.

Este tipo de administración puede generar que los trabajadores se sientan autorrealizados, por lo que tienden a trabajar con calidad: han asumido totalmente la responsabilidad que les corresponde, muestran autodisciplina, no se sienten obligados hacia el trabajo. La calidad de desempeño es por convicción, porque han adquirido un compromiso consigo mismos y con la compañía. Los empleados tienen la sensación de hacer contribuciones valiosas a la organización.

Este modelo tiende a ser útil en actividades donde la ejecución de éstas requiere iniciativa, donde las actividades sean de libre ejecución como, por ejemplo, trabajos intelectuales, etcétera. Se ha encontrado que es difícil su utilización en actividades programadas, como en líneas de ensamble, debido a la programación de las maniobras.

⦿ Modelo de apoyo: Tiene sus fundamentos en los estudios de Mayo-Roethlisberger. La base principal de este modelo es el liderazgo. Se acerca más a una visión humanista del trabajador: lo considera competente, capaz de asumir responsabilidades, interesado en crecer y desarrollarse, así como en contribuir al desarrollo de su trabajo. Si no lo hace es porque no están disponibles los medios adecuados.

Para este modelo, la empresa refuerza el liderazgo y genera interés en la participación. Los esfuerzos se orientan hacia la productividad y hacia el desempeño y los trabajadores aportan todo su potencial a la organización.

⦿ Modelo de custodia: Modelo administrativo que surge como una reacción al modelo autocrático. Busca satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados. La forma de administrar de este modelo se basa en las prestaciones, a las que considera el único o principal recurso para mantener activa la fuerza de trabajo. Suele caer en el paternalismo y normalmente sólo logra una cooperación pasiva de los trabajadores, inclusive con bajos niveles de desempeño. El personal suele estar satisfecho, no requiere esforzarse. Sus prestaciones están sumadas al sueldo.

La ventaja principal de este modelo es que la actitud hacia la compañía y hacia el rol del jefe es favorable. Es posible que los empleados logren una identificación con la empresa. Una desventaja es que tienden a generar cierta dependencia de la organización y el personal adquiere una preocupación psicológica por el miedo a salir de la zona de comodidad, es decir, por el miedo a perder el trabajo y las retribuciones. Los trabajadores no toman iniciativas, porque implican riesgos. Algunos estudios han mostrado que la satisfacción no necesariamente genera motivación en el trabajo.

⦿ Modelo de equidad: También llamado teoría de la equidad. Es una propuesta de J. Stacy Adams. Postula que los empleados se interesan en más situaciones de su entorno de trabajo que en sólo satisfacer sus necesidades. Afirma que la motivación de un trabajador tiene relación con la forma de percibir la justeza de su contrato.

En la percepción de ello compara sus resultados personales, lo que recibe de la compañía (remuneración, prestaciones y retribuciones sociales y psicológicas) con sus aportaciones personales, es decir, con lo que da a la organización en conocimientos, edad, experiencia, compromiso y esfuerzo, entre otras cosas. También contrasta sus resultados y aportaciones personales con los de sus colegas.

En este enfoque, la satisfacción y la motivación del trabajo se relacionan, por un lado, con el equilibrio entre lo que se ofrece y se recibe y, por otro, con la igualdad de condiciones con sus compañeros.

⦿ Modelo situacional: No es posible decir que existe un modelo mejor que otro. La efectividad está medida en función de lo que se quiere lograr, por lo que la utilización específica de un modelo debe estar fundamentada en las necesidades de la compañía. Esto es, en las condiciones que imperan en las organizaciones, en el tipo de empleados, en el tipo de normas y objetivos que tengan y en el tipo de trabajo que se realice.

Es viable utilizar uno o dos modelos, o la combinación de ambos. Es útil emplear modelos según las áreas de la compañía y las actividades. También puede tomarse en cuenta el tipo de empleados, diferentes en cada departamento como, por ejemplo, los de las áreas administrativas y los de las áreas operativas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización que permiten incorporar a los subsistemas de Recursos HUmanos los valores organizacionales.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Unidad de aprendizaje que integra las habilidades, actitudes y conocimientos requeridos para el desempeño efectivo en una área de competencias, a través del desarrollo de experiencias y tareas complejas que provienen del trabajo en un contexto real.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Es la combinación de las actitudes del empleado hacia el trabajo, la organización, las autoridades laborales y los compañeros. En una buena moral debe haber cohesión en el grupo, de manera que los integrantes de éste participen en el logro de los objetivos comunes. Debe haber buen canal de comunicación con la supervisión y un buen clima laboral. La moral alta logra que el trabajador esté satisfecho con las actividades que realiza.

Un bajo nivel en la moral del trabajo suele predisponer al personal a comportamientos inconvenientes, tales como ausencias, rotación e índices reducidos de producción, entre otros. Para medir la moral pueden usarse cuestionarios de actitud, observación y entrevistas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Motivación afiliativa: El impulso motivacional en este caso está orientado a las relaciones sociales. Las personas suelen encontrarse motivadas para el trabajo. Si se elogian las actitudes y la cooperación, el ambiente suele ser favorable. Sin embargo, para los administradores es complicado, en algunos casos, lograr el total cumplimiento de los objetivos porque la parte social se antepone a la técnica y las decisiones pueden tomarse en función del compañerismo. Durante la selección, la motivación afiliativa suele ser desventajosa porque parte del agrado hacia las personas, más que de la observación de sus habilidades técnicas para realizar el trabajo.

⦿ Motivación al logro: Este tipo de motivación depende de la realimentación, del reconocimiento y de la percepción de las tareas como posibles de realizar, o con pocas posibilidades de fracasar. El impulso de los trabajadores para alcanzar metas o simplemente producir está en función de la realimentación que reciben. Cuando identifican que su desempeño será reconocido y existe poco riesgo de fracaso, su motivación hacia el trabajo será mayor. Cumplir se vuelve importante y no depende totalmente de las retribuciones. Comúnmente, cuando el trabajador recibe realimentación, trabaja con mayor dedicación y asume responsabilidad en su trabajo y sus acciones.

⦿ Motivación extrínseca: Generada por elementos del contexto de trabajo, tales como compensaciones, bonos y premios. Estas recompensas logran que se despierte interés en el desarrollo de las tareas. La motivación hacia el trabajo es resultado de las retribuciones. La limitación de estos programas es que los empleados desarrollan dependencia hacia los beneficios externos y cuando dejan de recibirlos, los índices de productividad disminuyen.

⦿ Motivación hacia la competencia: La orientación del trabajador en este impulso está centrada en la calidad y en el dominio de las labores. El empleado se esfuerza cada vez en perfeccionar lo que hace. Su desempeño se apoya en la motivación intrínseca: el trabajador se enorgullece de su dominio. Las personas con este tipo de motivación se interesan en ser creativos en la resolución de problemas y persiguen siempre el objetivo. La desventaja suele ser que se descuidan las relaciones sociales, a causa del interés único en el trabajo. Un administrador motivado hacia la competencia esperaría que la prioridad para los subalternos fuera la producción y relegaría las actividades sociales-familiares de sus trabajadores. Es decir, la motivación hacia la competencia tiene un costo en las relaciones humanas y en el trabajo en equipo.

⦿ Motivación intrínseca: Provista por el propio trabajador. Surge por razones internas. Tiene que ver más con la persona que con el trabajo. Este tipo de motivación es el resultado de los valores, de las normas personales de desempeño y de los intereses propios en la calidad. Satisface un interés personal por hacer el trabajo bien, más que por lo que otorgue la compañía. Un trabajador con motivaciones intrínsecas hacia el trabajo suele ser productivo y mantener buenos índices de desempeño. Las empresas deben proveer sanos ambientes de trabajo para lograr que el personal confíe en la organización para que desarrolle de manera natural el compromiso hacia el trabajo.

⦿ Motivación por el poder: En este tipo de motivación, la persona se interesa por obtener poder en la jerarquía para influir en las decisiones, o en los demás. La persona puede interesarse en un poder institucional para lograr beneficios para la organización y su personal. Usualmente los administradores motivados por poder institucional se enfocan hacia la gente. Suelen ser buenos gestionadores, se arriesgan para obtener sus logros y su crecimiento es con base en logros legítimos. Sin embargo, cuando están motivados por el poder personal, sólo se orientan a su beneficio, y lo obtienen de manera no lícita.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Adaptación del trabajador a nuevas formas de funcionamiento relacionadas con los cambios tecnológicos y organizacionales.

⦿ Desplazamiento en el mercado del trabajo, cambio de trabajo.

⦿ Capacidad de los trabajadores individuales para moverse horizontal o verticalmente en el mercado del trabajo. (Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo – OIT).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Necesidades encubiertas: Se manifiestan en problemas cuya causa no es evidente. Sólo es posible observar los síntomas, tales como: la disminución en los índices de producción, la mala programación de actividades, u otros incidentes. Entre éstos se cuentan: el ausentismo, el robo, las actitudes inadecuadas del personal, los problemas interpersonales y la ausencia o incumplimiento de las normas y políticas. Estas situaciones requieren de un diagnóstico para dilucidar las causas y programar planes de capacitación.

⦿ Necesidades manifiestas: Es evidente que la empresa tiene necesidades de capacitación en los siguientes casos: cuando hay reestructuración de recursos o crecimiento; cuando han ingresado nuevos trabajadores; por cambios de personal a causa de incidentes como bajas inmediatas o incapacidades, y por modificación de los métodos y sistemas o de las reglas y normas. Es muy importante que el personal aprenda de manera rápida el manejo de la nueva tecnología, en su caso, o la operación de los nuevos procedimientos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Categorización de los trabajadores de una empresa o institución laboral, según su grado de preparación educacional y funciones que desempeña al interior de ella. La clasificación de más frecuente uso distingue entre:

⦿ Nivel Ocupacional de Administrativo: Trabajador que realiza labores administrativas y/o contables en la empresa.

⦿ Nivel Ocupacional de Ejecutivo: Trabajador que realiza actividades de dirección y ejecución superior dentro de la empresa bajo cuya responsabilidad tiene habitualmente a otros trabajadores los que, en algunos casos, también dirigen a otros equipos menores o más especializados de trabajo.

⦿ Nivel Ocupacional de Mando Medio: Trabajador que desempeña funciones de dirección intermedia como supervisor o capataz y que normalmente distribuye, vigila y coordina las labores de un grupo de trabajadores en una o varias ocupaciones diversas.

⦿ Nivel Ocupacional de Profesional: Trabajador titulado de la educación superior que desempeña funciones de carácter especializado en el campo de su competencia, con predominio de empleo de los conocimientos adquiridos en dichos estudios superiores.

⦿ Nivel Ocupacional de Trabajador Calificado: Trabajador que desempeña ocupaciones que comprenden un gran número de operaciones complejas, cuya ejecución requiere de su propia iniciativa para organizar sus labores y realizarlas con poca supervisión. Normalmente requiere de un período de capacitación prolongado.

⦿ Nivel Ocupacional de Trabajador semi calificado: Trabajador que desempeña ocupaciones que requieren gran habilidad manual en trabajos rutinarios para los cuales se necesita un período de entrenamiento breve.

⦿ Nivel Ocupacional de Trabajador no calificado: Trabajador que desempeña ocupaciones que abarcan un escaso número de operaciones fragmentarias, simples y rutinarias, que pueden ser aprendidas en corto tiempo y no requieren mayor capacidad ni conocimientos técnicos, por tratarse principalmente de tareas manuales sencillas.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Documento en el que se registran las especificaciones de base a las cuales se espera sea desempeñada una función productiva. Cada norma técnica de competencia laboral estará constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeño, campo de aplicación y evidencias de desempeño y conocimiento. Asimismo, cada Norma técnica expresará el área y el nivel de competencia.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Normas de competencia laboral: Estándar reconocido como satisfactorio y aplicable a todas las organizaciones productivas del área objeto de análisis, que describe los resultados que un trabajador debe lograr en su desempeño laboral, los contextos en que ocurre ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y las evidencias que puede presentar para demostrar su competencia.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Son los criterios aceptables de acción o de conducta que determinan la forma en que los trabajadores y administradores deben operar en determinadas circunstancias. Hay una gran diversidad de normas, desde las que regulan el trabajo hasta las que determinan la relación social de los individuos. Las normas en una organización son tan particulares como cada contexto de trabajo. Sin embargo, hay algunas que aparecen en la mayor parte de los grupos.

⦿ Normas de apariencia: Por un lado, determinan los requerimientos acerca del atuendo para el contexto de trabajo. Por otro, establecen cuándo parecer ocupado. También enfatizan la lealtad hacia la organización. Está mal visto buscar trabajo abiertamente y las empresas esperan que sus empleados consuman sus productos o servicios sobre los de la competencia.

⦿ Normas de desempeño: Los grupos ofrecen a sus miembros pistas explícitas sobre el margen de producción esperado por el grupo y el número de errores permitidos. Estas normas tienen una influencia poderosa en el desempeño de los trabajadores y pueden modificar substancialmente los índices de producción debido a la motivación.

⦿ Normas de distribución de recursos: Se originan de manera formal. Parten de la organización. En ellas se plantean los lineamientos para establecer sueldos, adquirir maquinaria nueva, determinar a qué área proporcionar equipos nuevos, decretar los gastos para capacitación y otras partidas.

⦿ Normas sociales: Los grupos establecen comportamientos sociales. Estos regulan el trato social como, por ejemplo, con quién reunirse en los descansos, qué información compartir, qué lugares visitar y con qué miembros colaborar. Las normas sociales en los grupos son muy importantes e influyen de manera substancial en la productividad de la organización. Son establecidas por los grupos informales, por lo que tienen mucha influencia en el clima organizacional.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Procedimiento de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Técnica utilizada durante la realización de diagnósticos organizacionales o durante la implementación de procesos como el análisis de puestos, entre otros. Es muy útil porque permite recabar datos en el contexto real del trabajo por medio de interacciones formales o informales.

Para ello, los observadores requieren de habilidades especiales para recordar lo observado y registrar los datos de manera fiel. Además, deben desarrollar la sensibilidad para no obstruir la ejecución normal o provocar que los trabajadores observados modifiquen su conducta. Se recomienda no ser demasiado incisivo en el registro de datos para no provocar desconfianza o contaminar el desempeño normal.

Posterior a la observación es conveniente hacer un guión o esquema de lo ocurrido. Ello permitirá recordar y registrar el orden de los eventos, así como rotular los registros de observación por fecha o acontecimiento. Es útil dejar espacios suficientes en los márgenes para incluir alguna información que surja después o se recuerde al hacer el registro.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Tendencia de las personas a trabajar menos cuando están en grupo que cuando lo hacen de manera individual. La razón es que la responsabilidad y el reconocimiento no están bien delimitados. Cuando una tarea sale mal, no hay específicamente a quién culpar. Igualmente, el reconocimiento es grupal.

Este efecto es propio de las culturas individualistas, donde el desempeño está dominado por los intereses personales. No se observa en las culturas colectivistas, que enfatizan la colaboración y motivan a los individuos por las metas de grupo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de puestos de trabajo con funciones productivas afines cuyo desempeño requiere competencias comunes relacionadas con los resultados que se obtienen.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Es la representación gráfica del sistema de organización. También se conoce como carta o gráfica de organización. Consiste en un esquema donde se representan todos los puestos de la compañía unidos entre sí por líneas. Su objeto es exponer los niveles con los que cuenta la empresa, así como las líneas de autoridad y responsabilidad.

El organigrama revela la división de las funciones, las jerarquías, los canales formales de comunicación, las relaciones oficiales entre los diferentes puestos y cada departamento y la naturaleza lineal o staff de la compañía, que suele diferenciarse con líneas punteadas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Estructuración técnica de las relaciones entre las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales para lograr la máxima eficiencia sobre los planes trazados. El término se deriva del griego órganon que significa “instrumento”.

En español la palabra “organismo” implica tres elementos:

⦿ La delimitación de funciones que se realizan;

⦿ La unidad funcional para la identificación de las metas y objetivos; y

⦿ La coordinación de los recursos humanos y materiales para la culminación de los fines.

Clasificación de los tipos de organizaciones:

⦿ Funcional o de Taylor: En este sistema se busca la especialización. Es necesario un supervisor experto en cada una de las áreas de operación de la compañía, de manera que todos los mandos tengan autoridad en el total del personal. Cada uno rige sobre su área de especialidad.

Este tipo de sistema permite mayor capacidad y eficiencia de los responsables de área y posibilita la adaptación al trabajo debido a la separación de las áreas. No obstante, resulta difícil diferenciar y definir la autoridad y la responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios de ellos. Suele haber duplicidad de funciones y, como consecuencia, fugas de autoridad.

⦿ Lineal o militar: En este sistema, la autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola línea a cada persona o grupo. De esta forma, un trabajador sólo recibe órdenes de un jefe y reporta al mismo jefe. Éste debe operar en diferentes áreas, tales como: adiestramiento, calidad, mantenimiento, costos y las que se necesiten para la marcha del trabajo. Este método es sencillo y claro. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Suele ser útil para las empresas pequeñas, aunque es inflexible en los casos de crecimiento de la compañía. Carece de especialización y es difícil capacitar a un solo supervisor en todos los aspectos que requiere coordinar. Además, puede generar arbitrariedad, porque cada jefe adquiere cierto sentido de propiedad del puesto. La organización se centra en hombres, no en puestos, de manera que cuando hay ausencias hay trastornos en la operación.

⦿ Lineal y staff: En este sistema la autoridad y la responsabilidad ocurren de manera lineal y los supervisores reciben asesoramiento y servicio de técnicos especialistas en cada parte del proceso. Estos no tienen autoridad: sólo son asesores y requieren la aceptación y colaboración de los jefes de línea para desempeñar bien su papel.

Para ello investigan los mejores métodos para ejecutar las tareas, planean estrategias, revisan permanentemente los resultados con el fin de hacer mejoras, resuelven dudas e instruyen para la implementación de nuevos sistemas. Sin embargo, cuando no se logra la colaboración con los mandos, suele presentarse confusión con los campos de autoridad y el staff es considerado como intruso.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Entrega de información, aplicación de instrumentos técnicos y asesoramiento que facilite la elección de una profesión, actividad y ocupación, así como la entrega de antecedentes que permitan lograr una adecuada capacitación y las entidades encargadas de proporcionarla.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Compañías que proveen personal a otras empresas y fungen como sustitutos patronales. Por medio de ellas se paga la nómina, las prestaciones y todos los derechos devengados por los trabajadores, aunque éstos desarrollen su trabajo dentro de otra empresa. La relación obrero patronal es con la compañía outsourcing puesto que es la que paga los servicios de los trabajadores.

Otra modalidad de los outsourcing es que funcionan también como agencias de colocación de personal, sobre todo de puestos muy especializados, difíciles de cubrir.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Persona y/o trabajador que asiste a una acción de capacitación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

⦿ Participante contreras: Muestra desacuerdo con lo estipulado o con los contenidos expuestos, sólo que no lo hace de manera personal. Es posible que lo hable con los compañeros y al instructor le exprese su reserva acerca de los temas expuestos. Es necesario confrontarlo para que diga qué es lo que espera del curso o actividad. Asimismo, se debe considerar si sus expectativas se pueden adaptar a los objetivos del curso. Es importante atenderlo desde el principio para evitar que contamine el grupo.

⦿ Participante desinteresado: Bosteza, tiene los brazos cruzados, voltea continuamente hacia otro lado, se duerme. Puede ser que no esté por su voluntad. Sin embargo, es indispensable orientar la planeación del trabajo hacia ejercicios activos o acciones que capten su interés, así como darle tareas que lo mantengan ocupado. Puede ser pedirle que lleve una minuta de preguntas, o que tome el tiempo de los ejercicios realizados u alguna otra tarea.

⦿ Participante lisonjero: Su conducta general es de adulación con el instructor y otros compañeros que le pueden proveer algún beneficio. Sin embargo, comenta con los participantes sobre lo mal que le parece el trabajo del instructor, o sobre lo que deberían cambiar los otros. Es importante identificarlo para encauzar sus intervenciones hacia el trabajo concreto y hacerle notar que todos deben esforzarse igual para obtener buenos resultados.

⦿ Participante muy participativo: Suele ser muy activo en clase. Este tipo de participante se considera positivo porque enriquece el aprendizaje, aunque es importante que el instructor administre sus intervenciones, ya que puede distraer o retrasar el avance normal del grupo. Para trabajar adecuadamente con este participante es recomendable asignarle tareas y mantenerlo ocupado.

⦿ Participante preguntón: Frecuentemente formula preguntas que no tienen una relación directa con el tema revisado. Comúnmente su objetivo es llamar la atención. Para atenderlo puede pedírsele que él mismo aporte la respuesta a sus preguntas. También se pueden organizar los contenidos del curso con un tiempo para preguntas.

⦿ Participante “sabanitas”: Llega tarde e interrumpe el proceso de trabajo. Hace preguntas acerca de los contenidos previamente revisados. Si el tiempo lo permite se le puede proveer la información, aunque es importante hacerle notar que su proceder demerita el avance. Es conveniente pedirle que se organice con sus compañeros para mantener el ritmo.

⦿ Participante sabelotodo: Trata de demostrar que lo sabe todo. Su actitud denota interés en mostrar a los demás sus conocimientos. Constantemente pide la palabra para hacer observaciones, o para explicar que determinada cosa dentro de su área se llama o se ejecuta de otra forma. Su interés es hacerle saber a los otros y al instructor que tiene información.

Hay que ser cauteloso con las participaciones de este tipo. Se debe cuidar que la participación sea equilibrada en el grupo. Comúnmente los participantes sabelotodo tienen necesidad de reconocimiento y por ello buscan la atención del facilitador y de los participantes. Lo conveniente es asignarle tareas donde utilice sus recursos y hacerle saber que cada uno de ellos es valioso para el grupo.

⦿ Participante saboteador: Hace propuestas y después no participa en ellas; se compromete en muchas actividades y no cumple. Hay que tener cuidado de no asignarle actividades que sean importantes para el proceso de aprendizaje, ya que seguramente no cumplirá. Se debe hablar con él para aclarar su aportación y postura ante el grupo.

⦿ Participante tímido: Se mantiene callado y elige un lugar apartado del salón. Para lograr su participación se debe crear un clima de confianza y seguridad. Se le pueden hacer preguntas simples y, consecutivamente, algunas otras que impliquen más diálogo. Posteriormente se le puede integrar por medio de actividades que le permitan formar parte de un equipo y participar con otras personas.

La actitud del tímido debe considerarse primero como falta de interacción. Puede haber ausencia de conocimientos previos para el aprendizaje. Si este es el caso, se tomarán las medidas necesarias para reforzar sus conocimientos con otras lecturas y actividades.

⦿ Participante zorro: Se conduce por medio de elogios, aunque su actitud es crítica. Cuando pide la palabra, inicia su discurso elogiando. Posteriormente lanza la crítica hacia el trabajo o la actividad y concluye elogiando de nuevo. En estos casos es recomendable hacer preguntas de reflejo, donde se le exprese lo que se entiende de su discurso.

Además, conviene invitarlo a reflexionar sobre lo que quiere y puede hacer con lo que enfatiza como desagrado, y cómo puede aprovechar lo que ha elogiado.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrón de aquel lo será también de estos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Fenómeno originado por la presión de las figuras importantes del grupo. Lleva a que los participantes crean que tiene mayor veracidad lo expresado por el grupo que las opiniones. Los individuos dejan de cuestionar, disminuye su sentido crítico, actúan con base en la mayoría, dejan de confiar en sus apreciaciones y se limitan a estar automáticamente de acuerdo, es decir, a seguir al grupo.

La norma del consenso supera la visión realista, por lo que se entorpecen las líneas de acción. Los miembros que tienen posiciones distintas son conducidos a modificar su postura por el interés de seguir siendo parte del colectivo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

El conjunto de capacidades que el egresado debe poseer al concluir un plan de estudios, identificados a partir de las competencias requeridas por el sector productivo.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Conjunto de capacidades requeridas para un puesto de trabajo, necesario para realizar la selección de su futuro ocupante.  Puede incluir, además, factores adicionales.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Requisitos necesarios para cubrir un puesto. Algunos de ellos son: edad, sexo, estado civil, escolaridad, habilidades especiales, manejo de herramientas requeridas, tipo de experiencia necesaria, aspectos intelectuales y psicológicos.

Estos requisitos son exclusivos por puesto. Cuando los perfiles están bien elaborados, contribuyen a una selección más adecuada. Es recomendable que las organizaciones tengan en su manual de selección los perfiles para cada uno de los puestos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de capacidades de una persona, incluyendo sus estudios formales, conocimientos, competencias y experiencia, así como su motivación tanto en relación con su carrera como para el cambio laboral.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de conocimientos, características intelectuales, actitudes y habilidades necesarias para desempeñarse en un puesto de trabajo o cargo.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Descripción completa de las funciones, tareas, medios de trabajo y productos relativos a una ocupación.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Persona que posee determinadas habilidades y conocimientos, así como la capacidad para aplicarlas en diversos contextos y organizaciones laborales, para uno o más cargos, funciones o áreas de actividad relacionadas con el ámbito en que se le calificó como competente.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Individuo bajo un programa de mentoring, para desarrollarse.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Cronograma de instrucción y entrenamiento que seguirá el aprendiz en la empresa, al término del cual el joven habrá adquirido las habilidades y conocimientos del oficio en que ha realizado el aprendizaje.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería el crecimiento esperado de un joven profesional en un lapso definido, usualmente uno a dos años.  Para ello se establecen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por todos los participantes del programa.

Estos programas abastecen de personas formadas para ocupar nuevos puestos y asumir nuevas responsabilidades para otros programas organizacionales.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial.  Para ello se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro, instancias que conformarán los pasos a seguir por todos los participantes del programa.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones.

Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para la reducción de brechas entre el puesto actual y el que eventualmente ocuparán.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Representa la posibilidad de emplear la fuerza. Esta puede ser aplicada a cualquier situación. El poder está ligado a la distribución de sanciones y recompensas en una organización. Quien lo posee puede poner en juego la estructura de la jerarquía.

Clasificación de los tipos de poder laboral:

⦿ Coercitivo: Capacidad para castigar. Algunas prácticas de este poder se dan por medio de actas administrativas, reportes de trabajo acerca de un mal resultado, suspensiones y despidos, entre otros. En algunos casos se usan amenazas, lo que pone en peligro la seguridad laboral. Se basa en el miedo para lograr los objetivos. Tiene un impacto negativo en el personal. Posee las mismas características del modelo autocrático.

⦿ De la experiencia: Enfocado en los conocimientos y capacidades desarrollados en algún puesto. Algunos trabajadores se vuelven expertos en las funciones que realizan, debido al tiempo que llevan en el puesto, por los conocimientos que han adquirido en la práctica y por la capacitación recibida. Son personas muy valiosas cuando son participativas y están orientadas hacia el trabajo y la colaboración.

⦿ De retribución: Capacidad para controlar y otorgar recursos o retribuciones, aumentos salariales, concesiones en las normas y reglas de trabajo, ascensos, asignaciones de actividades, reconocimientos y realimentación al trabajo. Este tipo de poder es el más efectivo; es el que más participa en la modificación conductual debido a su capacidad para conceder al personal beneficios usados como reforzamientos. En una empresa, la dirección tiene usualmente el poder de retribución, aunque el sindicato tiene una participación importante.

⦿ Legítimo: Conocido como el poder del puesto, es el poder que otorga la jerarquía, el que se obtiene de manera oficial. Tiene el mando en la organización. Es la máxima autoridad; es el poder que suele controlar los recursos y las decisiones que se tomen al interior y exterior del trabajo.

⦿ Personal: Relacionado con las habilidades personales, con el carisma, con la habilidad de persuadir a los otros, con la posibilidad de ejercer liderazgo. El poder personal genera confianza. Es la base para la integración y el trabajo en equipo. Las personas confían en su líder y se comprometen con él. Las personas que ejercen el poder personal colaboran en las tareas por decisión propia. Los administradores deben encauzar o administrar técnicamente a sus líderes naturales ya que tienen seguidores fieles y comprometidos con las causas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Práctica de comunicación ascendente usada para obtener información directa del personal de cualquier nivel jerárquico y con ello evitar la demora y distorsión de la comunicación.

Para la realización de esta se requiere, además de las condiciones físicas de puertas abiertas, literalmente, ganar la confianza de los empleados para que vayan directamente al nivel superior y presenten o manifiesten sus quejas o propuestas. Ello permite a los administradores tener información de primera mano acerca de lo que pasa en su empresa y ser más estratégicos en la toma de decisiones.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Guías de acción sobre la forma en que se logran y orientan los objetivos de una organización. Las políticas no deben ser determinantes; deben permitir la flexibilidad de manera que puedan orientar la acción y no limitarla. Son principios generales que fundamentan las disposiciones.

Es importante que las políticas se lleven a la práctica. Cuando sólo son letra muerta, ocasionan mala actitud en el personal y conflictos en la administración. La redacción de las políticas comienza con una declaración general u oración introductoria relativa al tema.

Dentro de los requisitos que deben reunir las políticas está la estabilidad. Estas deben ser consistentes y bien fundamentadas, de manera que haya una orientación clara para los ejecutores. También deben ser flexibles para poder adaptarse a las necesidades; inteligibles, con suficiente claridad para evitar malas interpretaciones; practicables, de modo que respondan a las necesidades cotidianas, y sinceras y efectivas, de tal forma que dirijan la conducta de los miembros de la organización. Por último, debe haber participación del personal en su elaboración para que exista un compromiso en su seguimiento.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Aptitud para llevar a cabo diferentes tareas en un campo determinado.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.(Concepto definido por la Organización Internacional del Trabajo - OIT).

⦿ Preguntas abiertas: Se usan en la parte media de la entrevista. Están enfocadas a que el entrevistado proporcione toda la información respecto del tópico investigado. Las preguntas abiertas permiten conocer más datos y plantear nuevas preguntas. Las más comunes son las referentes a la experiencia laboral.

⦿ Preguntas cerradas: Se utiliza en el inicio de la entrevista de selección y evoca información acerca de datos concretos, tales como identificación, edad, lugar de nacimiento y estado civil. También son preguntas cerradas las que se necesitan en posteriores fases de la entrevista, tales como el nombre del puesto desempeñado, el nombre del jefe inmediato y la especificación de las herramientas que domina, entre otras.

⦿ Preguntas de confrontación: Se utilizan para que el solicitante proporcione datos descriptivos o aclaratorios acerca de la información que está proporcionando. Se recurre a ellas cuando se duda de la información o se percibe omisión de datos. Es importante plantear los cuestionamientos de manera sutil, de modo que no se perturbe el rapport (compenetración) logrado y se afecte la imagen de la compañía.

En caso de que la duda de información se deba a la confusión del solicitante y no a una actitud deliberada del mismo, con las preguntas de confrontación podríamos perjudicar su integración, la moral del trabajador y el compromiso organizacional. Por otro lado, si el comportamiento observado es premeditado, quizás debamos pasar a la siguiente opción en el proceso de selección.

⦿ Preguntas de reflejo: Consisten en devolver la información al hablante, en sus mismas palabras. Esta técnica sirve como un espejo: permite que el entrevistado o el hablante pueda escucharse, en boca de otra persona, y le permite reflexionar. Al entrevistador le ayuda a ampliar la información y comprender de mejor manera al otro. Esta técnica permite lograr la empatía. La persona se siente escuchada y comprendida.

⦿ Preguntas proyectivas: Cuestionamientos planteados de manera indirecta. Sirven para conocer lo que piensa el candidato acerca de su jefe o la empresa para la cual trabajó, u otra circunstancia del contexto. La pregunta se emite cuestionando la actitud de los demás hacia lo que se está explorando.

Estas preguntas parten de la hipótesis de que todos tienden a proyectar sus emociones en otros. Será más fácil que una persona muestre su opinión si se le pregunta qué piensan los demás de su supervisor, por ejemplo. Es posible que se encuentren en mayor libertad para expresarse. Además, se podrá valorar qué tanto se identifica con esas opiniones.

⦿ Preguntas situacionales: Buscan experiencia y habilidad en el solicitante. Estas preguntas plantean una posibilidad de lo que el trabajador haría en una situación clave del puesto que quiere ocupar. Se exploran casos que se le podrían presentar y se le interroga acerca de las estrategias que usaría para resolverlos.

Este tipo de pregunta es muy útil porque permite al entrevistador conocer las habilidades adquiridas en otros trabajos y si éstas son suficientes para desempeñar el trabajo en la empresa y si es capaz de reaccionar favorablemente en una crisis. Esto puede ayudar al entrevistador a tomar una mejor decisión en la selección.

⦿ Preguntas sugerentes: Su uso es estratégico y se dirigen a corroborar datos de especial importancia para las políticas de reclutamiento, para el desempeño del puesto, o, simplemente, para el proceso de selección. El solicitante solo elige una pregunta si emite la conducta implícita en la misma.

Las más comunes son orientadas a los hábitos, como, por ejemplo, ¿qué marca de cigarro prefiere? o ¿qué tipo de bebida?, etcétera. A partir de la respuesta se puede deducir si emite o no el comportamiento explorado, para posteriormente averiguar las implicaciones de la conducta y verificar si puede impactar de forma negativa el desempeño o la organización.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Todo centro de trabajo debe tener un manual de procedimientos para prestar primeros auxilios al personal que lo requiera. En este documento se establece quién es el designado para prestar el servicio y el domicilio para su localización; la actitud que debe mostrar al brindar los primeros auxilios; las actividades que debe realizar durante la prestación del servicio y el procedimiento para la canalización del trabajador atendido en busca de la atención médica especializada.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Tienen como fin estandarizar los métodos, es decir, los modos de trabajar para obtener un máximo de seguridad, eficacia y eficiencia en la realización de las tareas. Buscan uniformar la operación del trabajo y la conducta para realizar ajustes y atender incidentes de manera efectiva.

Usualmente las compañías cuentan con manuales de procedimientos que se siguen al pie de la letra en áreas claves como: tripulación, mantenimiento y servicio a clientes, entre otras.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Se determina a partir de la relación entre las unidades de productos o servicios que la organización pone a disposición de sus clientes en cierto tiempo. En la productividad se toman en cuenta los siguientes factores: los recursos que se emplean, tales como materia prima o insumos para su elaboración o presentación; recursos humanos y tecnológicos, y otros gastos implícitos en la producción.

Cuando se habla de un buen nivel de productividad se contempla el índice de producción a partir de la demanda del cliente-consumidor. Un incremento sin un mercado definido puede ser un problema a largo plazo, como, por ejemplo, la saturación de los espacios y la posible pérdida.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Una vez que se han establecido los objetivos y las políticas, las organizaciones definen sus programas con el fin de establecer prioridades, fijar secuencias de trabajo y sincronizar los pasos para el logro de las metas. Se incluye necesariamente el factor tiempo.

Establecer los programas para cada una de las áreas operativas ayuda a los supervisores a cuidar los índices de productividad y a evaluar más fácilmente el desempeño de su personal.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Ejemplos de algunos tipos de programas:

⦿ Programa de desarrollo: Conjunto de programas relacionados con las personas que una organización lleva a cabo con el objetivo principal de formar a sus integrantes para luego, si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición −usualmente, de un nivel superior−.

⦿ Programas de mentoring: Programa organizacional estructurado, de varios años de duración, mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento..

⦿ Programa de personas clave o cantera de talento (high potential o key people): Programa organizacional donde primero se elige −en base a ciertos parámetros definidos por cada organización− un grupo de personas a las cuales se considerará relevantes para la organización.  Luego, a estas se les ofrecerán oportunidades de formación diferenciales.

⦿ Programa Jefe Entrenador: Programa mediante el cual se desarrolla en todos los jefes la competencia Entrenador ("Adiestramiento" en Sustancia Infinita).  De este modo, todos los jefes, en su contacto cotidiano con sus colaboradores, ayudan a estos en su crecimiento, tanto en competencias como en conocimientos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de acciones, planeadas o no, mediante las cuales una persona es elevada a un nivel superior al que poseía.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Cambio de puesto a otro de mayor jerarquía. Busca canalizar a los trabajadores a las áreas en que mejor puedan utilizar sus capacidades. Son posiciones de mayor nivel, por lo que es un beneficio para el empleado.

Estas estrategias también son usadas para motivar al personal. Logran que el trabajador se interese en mantener un buen desempeño debido al interés en la posible transferencia. Además, la compañía ahorra en capacitación especializada para empleados de nuevo ingreso, ya que los ascendidos conocen la mayor parte de los procedimientos. La promoción de puestos favorece tanto al trabajador como a la empresa.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Lugar que una persona ocupa en una organización.  Implica cumplir responsabilidades y tareas claramente definidas.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de puestos dentro de una organización que esta considera relevantes o importantes por algún factor claramente definido, usualmente en función de sus niveles de responsabilidad y decisión.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Clasificación de las empresas en función del tipo de actividad que realiza. Esta diferenciación se aplica sobre la base de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas y comprende las siguientes ramas:

⦿ Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca;

⦿ Explotación de Minas y Canteras;

⦿ Industrias Manufactureras;

⦿ Electricidad, Gas y Agua;

⦿ Construcción;

⦿ Comercio;

⦿ Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones;

⦿ Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes Inmuebles, etc.;

⦿ Servicios Comunales, Sociales y Personales; y

⦿ Actividades no bien especificadas.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Acción por la cual se le comunica a otro sobre aquello que hace bien y aquello que debe mejorar.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es un conjunto de procedimientos para atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Primera fase de la selección que está encaminada a proveer recurso humano a la organización. El reclutamiento se realiza a partir de que se presenta la requisición de personal. Las causas pueden ser que un empleado ha causado baja en la compañía o que una empresa de nueva creación necesita conformar su equipo de trabajo.

Las organizaciones pueden captar candidatos por medio de sus propias fuentes, es decir, candidatos provistos por los sindicatos o por contactos de los mismos trabajadores, o por escalamiento. También puede ser por medio de fuentes externas, tales como: instituciones educativas, colegios de profesionales, bolsas de trabajo, agencias de colocación, outsourcing y candidatos que se presentan por sí solos.

La mayoría de las compañías establecen criterios específicos de acuerdo con sus necesidades. Esto les ayuda a cuidar su reclutamiento y selección y sirve como filtro durante el primer contacto con el candidato. Usualmente estos criterios están enfocados a requisitos que facilitan la toma de decisiones. Las políticas pueden ser generales para toda la organización, o bien específicas por puesto. Su función principal es salvaguardar algunos intereses y la seguridad de la compañía.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Proceso formativo destinado a trabajadores que necesitan adquirir conocimientos y destrezas en una ocupación distinta o relacionada con aquella para la que fueron formados, o que han ejercido habitualmente. El producto implica habilitar al trabajador para desempeñarse en nuevas funciones laborales.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Disciplina que estudia todo lo relacionado con la actuación de las personas en el marco de una organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Personas consideradas en su dimensión económico-laboral, es decir, como proveedores del factor trabajo y principalmente, como agentes del proceso productivo.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Dirección, gerencia o división responsable de todas las funciones organizacionales relacionadas con las personas.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Herramienta para recabar datos acerca de los trabajadores. Mediante ella podemos identificar a cada uno de los integrantes de la organización, así como sus habilidades, experiencia, actualización en los conocimientos del trabajo y otro tipo de preparación externa a la naturaleza de su puesto. Se realiza de manera periódica por medio de cuestionarios y entrevistas. Permite tomar decisiones sobre las nuevas necesidades de capacitación y tener en cuenta candidatos viables para nuevas ubicaciones dentro de la compañía.

Esta herramienta contiene datos individuales de cada empleado, lo que permite conocer el avance de cada uno. Usualmente la información que conforma el inventario son datos personales: generalidades del trabajador, domicilio, núcleo familiar, escolaridad, conocimientos adquiridos, idiomas, situación jerárquica en la empresa y actividades realizadas en el actual empleo y anteriores, capacitación, información médica, actividades de tiempo libre, culturales y sociales, entre otras.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

En las organizaciones son agrupaciones de individuos que comparten algunas actividades comunes, principalmente informales. Pueden ser individuos que pertenecen al mismo club social o deportivo, que comparten intereses religiosos, que participan en las mismas reuniones gremiales, o alguna otra característica en común.

La particularidad primordial de las redes es que suelen compartir información valiosa de lo que ocurre en la organización, de manera que es posible que datos clasificados o confidenciales puedan filtrarse. Como es usual que los individuos dentro de la organización pertenezcan a diferentes áreas y jerarquías, la información que poseen es diferente, y por ello las organizaciones deben estar atentas ante este tipo de agrupación. El mal uso de la información puede entorpecer las funciones de trabajo o distorsionar las mismas. Es posible, también, encontrar redes formadas por individuos de diferentes organizaciones.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Reforzamiento continuo: Programa que consiste en reforzar cada una de las conductas o respuestas favorables emitidas por el sujeto. Es recomendable usarlo cuando las tareas que se tienen que aprender son difíciles o bien la emisión de la respuesta esperada es muy poco frecuente. Entonces se debe reforzar continuamente cada respuesta adecuada.

La desventaja es que genera saciedad. Además, si los reforzamientos no son lo suficientemente atractivos, el trabajador puede perder el interés en ellos y dejar de presentar la conducta.

⦿ Reforzamiento de razón: Programa planeado en función de las respuestas presentadas por el trabajador. Se aplica de dos formas: por respuesta fija o por respuesta variable. En la respuesta fija se aplica el reforzador posterior a una cantidad específica de respuestas. En una compañía manufacturera, por ejemplo, se puede otorgar cada número específico de piezas correctamente construidas. En la respuesta variable se otorga después de diferente cantidad de respuestas favorables. Tiene los mismos beneficios que los programas de reforzamiento parcial.

⦿ Reforzamiento negativo: Este tipo de reforzamiento se usa en la modificación del comportamiento organizacional para aumentar o mantener una conducta. Busca que el trabajador presente comportamientos favorables acompañados de la eliminación de hechos o consecuencias desagradables en su puesto. Los mismos suelen estar presentes en todo trabajo, o bien en el contexto normal del mismo, como lo vemos en el siguiente caso: un empleado decide utilizar el equipo de seguridad (conducta favorable) para eliminar los daños en su salud (consecuencias desagradables).

Para la aplicación de este reforzamiento las empresas deben generar las condiciones que conduzcan al personal a presentar las conductas esperadas.

⦿ Reforzamiento parcial: En este programa, los reforzadores se utilizan de forma periódica, es decir, se otorgan después de algunas respuestas favorables. Este reforzamiento es el mejor para mantener la conducta ya que es más posible que el trabajador continúe emitiendo respuestas favorables porque no sabe en cuál de ellas recibirá reforzamiento.

Cuando la conducta no es tan frecuente, o cuando se inicia con el programa, es recomendable comenzar con reforzamiento continuo y posteriormente continuar con reforzamiento parcial.

⦿ Reforzamiento por intervalos: En este programa el reforzamiento está planeado respecto del tiempo en el cual el trabajador emite la respuesta esperada. Existen dos tipos: intervalo fijo e intervalo variable. En el primero se refuerza en periodos de la misma duración, por ejemplo, un bono extra por puntualidad, otorgado cada día de pago, si el trabajador fue puntual en ese periodo. En el segundo, el reforzador se da en un periodo no definido, por ejemplo, en una auditoría.

La organización estaría motivada a mantener las normas correspondientes puesto que no sabe en qué momento se llevará a cabo el reforzamiento. Este tipo de programa tiene las mismas ventajas que el reforzamiento parcial.

⦿ Reforzamiento positivo: Se utiliza en la modificación organizacional para aumentar o mantener la conducta del trabajador, cuando éste presenta comportamientos favorables en su trabajo, tales como ser puntual o mostrar un buen desempeño. Para mantener esos niveles, los administradores se ven interesados en ofrecer algún tipo de retribución, como bonos salariales, reconocimiento social o beneficios dentro de la compañía.

Para que los reforzamientos sean efectivos, deben otorgarse lo más inmediatamente posible a la presentación de la conducta y el administrador debe asegurarse de que el trabajador lo asocie con el comportamiento presentado. Cuando una compañía tiene tareas o algunos requisitos laborales difíciles de cumplir, o bien empleados dispersos, debe planear la administración de reforzamientos para alentar conductas “esperadas” y reforzarlas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es una herramienta que se utiliza durante la observación organizacional y en otros tipos de observación. Es una forma muy confiable de hacer observación. Consiste en describir lo mejor posible el trabajo o la actividad que esté realizando el trabajador, el lugar, el tiempo y lo que ocurre en el contexto.

Esto permite establecer el antecedente y el consecuente de una tarea en un momento determinado, por lo que es posible ofrecer datos más objetivos y una comprensión más completa del evento observado.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento. No se incluyen como materia de este reglamento las normas de orden técnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecución de los trabajos.

Dicho documento debe contener los siguientes datos: las horas de entrada y salida de los trabajadores; el tiempo destinado para las comidas y periodos de reposo durante la jornada; el lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo; los días y las horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria, aparatos y útiles de trabajo; los días y lugares de pago; normas para el uso de los asientos o sillas; normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los primeros auxilios; las labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores y la protección que deben tener las trabajadoras embarazadas; el tiempo y la forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades; los permisos y las licencias, y las disposiciones disciplinarias y los procedimientos para su aplicación.

El reglamento incluye también las demás normas necesarias y convenientes, de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Todas las organizaciones formulan normas, políticas y procedimientos que les permitan ejercer mayor control sobre sus operaciones, así como estandarizar sus procesos. Entre más definidos estén los elementos de trabajo, será más fácil delimitar el comportamiento que se espera de los trabajadores, así como establecer los criterios para evaluar el desempeño, realizar las tareas y cuidar la calidad de las operaciones.

Hay una gran cantidad de regulaciones, tales como: políticas de selección, normas de calidad y reglamentos administrativos, entre otros.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Término usado para el campo industrial, las organizaciones bancarias, gubernamentales, de crédito y educativas, entre los proveedores, y todas aquellas organizaciones que tienen alguna relación con la propia operación y funcionamiento de la compañía.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Esta expresión se reserva a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos. Se utiliza frecuentemente asociada a las relaciones colectivas de trabajo como equivalente de las relaciones obrero-patronales.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Persona que imparte acciones de capacitación, y que es trabajador de la propia empresa en que realiza tal actividad.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Característica o condición necesaria para desempeñar un determinado puesto con eficacia y que será tomada como un criterio para evaluar y luego seleccionar personas.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Elemento a tomar en cuenta como una limitación, por el cual se deja fuera de un proceso de selección a ciertos candidatos o postulantes que presenten ese factor limitante.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Enfermedades o accidentes que puede sufrir el trabajador debido a las condiciones o medios del lugar de trabajo y que pueden producir: incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial o incapacidad permanente total.

Clasificación de los tipos de riesgos laborales:

⦿ Riesgo alto: Está implicado en la fabricación de aceites, grasas y mantecas para usos domésticos e industriales; la fabricación de artículos de lata, láminas de metal o plástico; la fabricación de artefactos inflamables o de pirotecnia; el manejo de sustancias líquidas o sólidas, envasadas en vidrio; la fabricación de cemento; la fabricación o manejo de artefactos que soportan presión, y el beneficio o tratamiento de minerales no metálicos, entre otros.

⦿ Riesgo bajo: Comprende los trabajos realizados con herramientas manuales y maquinaria chica; el comercio de objetos pesados, punzantes, cortantes o abrasivos; la confección de ropa, y la elaboración de copias fotostáticas, entre otros.

⦿ Riesgo máximo: Aparece en espacios de trabajo tales como las labores en minas de todo género; otras actividades que implican: laminación en caliente; fundición; fabricación o transporte de explosivos; los trabajos de construcción; el manejo (fabricación, envase, proceso, etcétera) del petróleo y sus derivados, y la fabricación de maquinaria pesada.

⦿ Riesgo medio: Presente en la manipulación de sustancias químicas de baja toxicidad o causticidad; el manejo de gasolina y aceites lubricantes; el manejo de semillas o materiales que produzcan, desprendan o volatilicen polvos, con excepción del cemento; la fabricación de objetos en cuyo proceso no intervenga maquinaria de operación muy peligrosa; actividades que se desarrollen en temperaturas extremas, y en talleres de reparación de maquinaria, motores o aparatos eléctricos o electromecánicos.

⦿ Riesgo ordinario: Se presenten en actividades de comercio, instrucción, bibliotecas, restaurantes y oficinas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Concepto integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe.  Enfoca su papel dentro de la organización agregando a sus funciones tradicionales las responsabilidades y tareas inherentes a esta condición.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de comportamientos que se observa o se espera que exteriorice un trabajador como sustentante del cargo que ocupa en la organización. Cada trabajador representa diferentes roles o papeles. Puede ser jefe, compañero o miembro del sindicato. Puede tener roles dentro y fuera de su entorno laboral.

Algunos de estos papeles son compatibles; otros generan conflictos. Quizás una persona puede esperar que su jefe, como miembro del sindicato, lo apoye por una falta incurrida, mientras que el jefe, para cumplir su papel, tenga que reprenderlo por dicha falta. La manera de actuar de un individuo en determinada situación está marcada por la percepción que tenga éste del rol que representa, así como también por las expectativas que tengan los otros acerca de lo que se espera que haga.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

El abandono de trabajo se asocia con una baja satisfacción laboral, debida a las siguientes causas: una inadecuada supervisión; un clima social negativo; una pobre administración en la organización de las tareas; el mal manejo de incentivo, y condiciones de trabajo estresantes.

Tiene consecuencias negativas especialmente si los índices son altos. Ocasiona costos directos e indirectos tales como: la dificultad y gasto en el reemplazo del trabajador y la capacitación del nuevo; la lentitud del desarrollo de las actividades como resultado de la poca práctica; los posibles desperdicios de materia prima o posibles incidentes por razón de la poca pericia del nuevo empleado; el dinero, y el tiempo invertido por la compañía para el nuevo reclutamiento y las horas hombre del reclutador.

Cuando las tasas de rotación son bajas, pueden tener efectos funcionales puesto que traen “sangre nueva” a la organización y visión fresca acerca de los procesos que los empleados que permanecen en la empresa no perciben por el efecto de la rutina.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Información que se transmite por medios no formales en una organización, usualmente por las redes de comunicación. Por lo general es información incorrecta. El rumor cumple dos características; se moviliza por interés y por ambigüedad. El mensaje es transmitido y la información se va desvirtuando; los participantes le van agregando los detalles de su propio interés.

El efecto del rumor suele ser muy dañino para las operaciones de la organización y puede generar hostilidad entre el personal. Es importante que las organizaciones estén atentas a las condiciones que lo generan para que puedan anticiparse y modificarlas.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Tiene su base en las actitudes del trabajador hacia las condiciones de trabajo. Responde a una reacción afectiva general en relación con un conjunto de aspectos del trabajo, y del medio laboral.

Para considerar la satisfacción general en el trabajo, se debe partir de una serie de satisfacciones específicas llamadas facetas de satisfacción y que es necesario clasificar. Estas se miden como reacciones ante aspectos independientes del trabajo y del ambiente laboral, como supervisión, salario y clima laboral, entre otras. Cada uno de estos aspectos del medio laboral produce su mayor impacto en la faceta correspondiente.

Es posible que algunas facetas reciban más influencia de varios aspectos que otras. Por ejemplo, la oportunidad de promoción es una condición que puede generar satisfacción en relación con la remuneración.

Es importante notar que proveer las condiciones que generan satisfacción de una faceta no necesariamente genera satisfacción laboral y que la ausencia de estos aspectos no siempre genera insatisfacción. Puede ser que un trabajador con ambiente de trabajo difícil esté satisfecho por tener un sueldo alto, o que un trabajador mayor con un sueldo poco atractivo en una empresa con excelentes planes de jubilación puede sentirse satisfecho en su trabajo.

Por ello, los estudios de satisfacción deben ser integrales y deben considerar que la satisfacción es individual y se va modificando en función de las expectativas y desarrollo del trabajador.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Tiene como finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo. También contempla el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado. El Seguro Social es su instrumento de cumplimiento.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir en base a criterios preestablecidos (perfil de búsqueda) a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Está encaminada a obtener o proveer de recursos humanos a la organización. Parte de la idea de “el candidato adecuado para el puesto adecuado”.

Sigue una secuencia precisa que inicia con el reclutamiento, sigue con la entrevista, donde se toman en consideración las políticas de selección y, finalmente, tiene lugar la evaluación de los conocimientos y de la personalidad del aspirante.

Posteriormente se ejecuta una investigación de antecedentes personales y laborales que permiten comprobar los datos obtenidos en la entrevista. El proceso termina cuando el jefe inmediato o el encargado de personal han dado su visto bueno para el ingreso del solicitante.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Conjunto de preguntas e indicaciones para realizar una entrevista de selección.  Usualmente se diseña por niveles y en función del modelo de competencias.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Es un procedimiento para la selección de personal, diseñado para predecir el desempeño laboral futuro, con base en las respuestas verbales que los solicitantes proporcionan. Con esta entrevista se reúnen con rapidez datos verificables, tales como información acerca del grado de estudios, registros de trabajos anteriores y habilidades.

También se obtienen datos respecto del avance y crecimiento que han tenido los solicitantes en anteriores empleos. Puede obtenerse información tentativa respecto de la estabilidad de los solicitantes, con base en su historial laboral. Algunos datos pueden predecir quiénes de los candidatos tendrán éxito en el trabajo y quiénes no.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es una herramienta muy valiosa utilizada en la selección de personal. Está formado por varias secciones:

⦿ Un área descriptiva donde se colocan los siguientes datos: nombre, domicilio del solicitante y documentos personales, entre otros.

⦿ Una sección de información familiar, de economía de la casa paterna, de la propia, intereses religiosos, salud, hábitos, actividades culturales, antecedentes escolares, información de los trabajos y situación económica.

A esta última se le presta atención especial, ya que muestra datos de los egresos del candidato, lo que permite compararlos con los ingresos que tendrá en la compañía, lo que dará oportunidad de hacer pronósticos en cuanto a la permanencia del empleado. Una persona que tenga un egreso mayor respecto de su sueldo posiblemente buscará en la primera oportunidad otra opción laboral.

Esta fase del proceso de selección se puede realizar por medio de visitas domiciliarias, muy útiles ya que permiten retomar información en el contexto del trabajador y obtener información valiosa y objetiva. Se puede realizar durante la entrevista o también por teléfono.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Evaluación psicológica: Fase de la selección donde se aplican baterías de pruebas psicológicas. Estas pruebas van encaminadas a investigar información respecto de las capacidades intelectuales, habilidades y rasgos de personalidad que favorezcan el desempeño de las funciones, tales como: la capacidad para relacionarse, trabajo en equipo y capacidad para resolver conflictos, entre otros. Algunas empresas se interesan también por baterías psicológicas orientadas a medir valores.

Las baterías se agrupan en tres categorías: baterías para mandos operativos, para mandos medios y para mandos gerenciales. Se hacen excepciones en la selección de pruebas de habilidades, ya que se eligen de acuerdo con la aptitud exclusiva que se busca para cubrir adecuadamente el perfil de un puesto.

⦿ Evaluación socioeconómica: Permite verificar de manera directa y objetiva las condiciones en las que se desenvuelve el solicitante. En ella se confrontan los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y durante la entrevista inicial. Una persona especializada efectúa una visita al domicilio con la finalidad de observar de manera directa algunos aspectos de su entorno familiar y social: integración familiar, correspondencia entre los ingresos familiares y los bienes poseídos, estilo de vida, etcétera. Igualmente, se acostumbra a verificar las referencias de los empleos anteriores.

En algunos casos también pueden indagarse los antecedentes de créditos y las referencias bancarias. Todo lo anterior debe realizarse siempre con la anuencia de los solicitantes.

⦿ Evaluación técnica: Análisis de los conocimientos y experiencia del solicitante de un empleo. Usualmente las organizaciones tienen baterías de pruebas técnicas para los diferentes puestos donde se revisa que el trabajador cuente con los conocimientos y destrezas necesarias para desarrollar adecuadamente las funciones de su puesto.

Es útil realizar estas evaluaciones técnicas antes que la evaluación psicológica e investigación de antecedentes para optimizar costos en caso de que el aspirante no cuente con las habilidades necesarias.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Asociación de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Los trabajadores y los patrones tienen el derecho de constituir sindicatos, sin necesidad de autorización previa.

A nadie se le puede obligar a formar parte de un sindicato o a no formar parte de él. Cualquier estipulación que establezca multa convencional en caso de separación del sindicato o que desvirtúe de algún modo la disposición contenida en el párrafo anterior, se tendrá por no puesta.

Los sindicatos tienen derecho a redactar sus estatutos y reglamentos, elegir libremente a sus representantes, organizar su administración y sus actividades y formular su programa de acción. Los trabajadores de confianza no pueden ingresar en los sindicatos de los demás trabajadores. Los estatutos de los sindicatos podrán determinar la condición y los derechos de sus miembros que sean promovidos a un puesto de confianza.

Clasificación de los tipos de sindicatos de trabajadores:

⦿ De empresa: Formados por trabajadores que presten sus servicios en una misma empresa.

⦿ Gremiales: Formados por trabajadores de una misma profesión, oficio o especialidad.

⦿ Industriales: Formados por trabajadores que presten sus servicios en dos o más empresas de la misma rama industrial.

⦿ Nacionales de industria: Formados por trabajadores que presten sus servicios en una o varias empresas de la misma rama industrial, instaladas en dos o más entidades federativas.

⦿ Oficios varios: Formados por trabajadores de diversas profesiones.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Creencia de un trabajador de no tener la capacidad que aparenta. Esta creencia va acompañada del temor de revelar su incompetencia. Las personas con este síndrome suelen tener muchas dudas para el desempeño de su trabajo, temen arriesgarse y es común que no muestren iniciativa.

Además, tampoco suelen aclarar sus dudas respecto de las actividades, por ello ponen en tela de juicio sus aptitudes y creen que por más que se esfuercen no lograrán un alto desempeño.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Los trabajadores que conservan su empleo después de recortes masivos o reestructuraciones manifiestan ocasionalmente estrés, incertidumbre, poca confianza en la organización e incluso poca confianza en sus habilidades. Por un lado están contentos de conservar el empleo; sin embargo, se preguntan si serán los próximos en ser despedidos. El clima que envuelve a la organización es de miedo e inseguridad.

Los empleados tienden a presentar ideas de referencia, es decir, creen que sus compañeros harán algún daño a sus actividades, si es necesario, para conservar su propio puesto. También, temen que lo que expresen les generará conflicto. Por otro lado, suelen sentir culpa por los compañeros despedidos y resentimiento con la organización. Su motivación y colaboración se deteriora.

Cuando las organizaciones se encuentran en situaciones económicas difíciles o de otra índole que les conduce a destituir en masa, es importante cuidar los canales de comunicación antes y después del proceso realizado. También es necesario tener presente la importancia de la realimentación para evitar un clima con características negativas, y considerar que el proceso de recuperación psicológica de los trabajadores presentes tomará tiempo.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es el conjunto de acciones planificadas y estructuradas para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requerimientos de calidad establecidos por el cliente o usuario.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Sistema de acreditación y registro oficial y nacional (en algunos países) de las competencias acreditadas y vigentes respecto de las competencias laborales. Su propósito es reconocer la competencia laboral de una persona, independientemente de la forma en que fue adquirida.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Documento en el cual el trabajador coloca sus datos cuando va a solicitar empleo. Existe una diversidad de formas en el mercado. Muchas organizaciones desarrollan un formato particular a sus necesidades de información. En general las solicitudes están conformadas por una sección de datos personales, tales como: nombre, dirección y salud. Se incluye normalmente un apartado para escolaridad, experiencia laboral y referencias personales.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Modo o manera de ejecutar algo.  Semblante o disposición personal. Estado o calidad de algo. Voluntad, deseo, gusto.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de competencias y conocimientos.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Actividad de formación estructurada durante la cual se intercalan exposiciones teóricas con ejercitación práctica, siendo esta última la predominante.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Actividad estructurada donde el participante realiza acciones concretas de manera conjunta con su instructor para el desarrollo de sus competencias y/o conocimientos. Un taller de codesarrollo consta de los siguientes pasos:

⦿ Presentar el tema;

⦿ Poner en juego la competencia o en práctica un conocimiento;

⦿ Reflexión y autoevaluación;

⦿ Plan de acción; y

⦿ Seguimiento (paso que se realiza con posterioridad al taller de codesarrollo).

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

Conjunto de actividades que lleva a cabo una persona en su trabajo para alcanzar los objetivos de su puesto. Corresponden a lo que un trabajador hace y por qué lo hace.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Son procedimientos de enseñanza, fundamentados y probados en la experiencia, utilizados para lograr la adquisición de algún conocimiento. Hay tantas técnicas como tipos de objetivos. Las técnicas se deben elegir en función de varios elementos, como, por ejemplo, el tipo de conocimiento que se debe adquirir, la dinámica de grupo que se pretende lograr, la experiencia, el nivel académico, las características, la tipología de los participantes, el tamaño del grupo, el tipo de instalaciones, el ambiente físico y la experiencia del instructor.

Ejemplos de técnicas de enseñanza-aprendizaje:

⦿ Charola de entrada: El instructor prepara de antemano sobres con situaciones para resolver, propias del área profesional que se está capacitando. El trabajo es individual. Es conveniente que no sean más de quince personas. Los participantes revisan los casos y plantean soluciones, para lo que se puede otorgar treinta minutos. Posterior a la conclusión del tiempo y la solución de los casos, cada uno presenta sus propuestas de solución. El instructor va reforzando los casos incorrectos o en los que deba buscarse una mejor estrategia de solución. Esta técnica busca verificar el nivel de información que tienen los participantes y observar la capacidad de toma de decisiones. Se recomienda un tiempo de noventa minutos para el total de la técnica, aunque puede variar según las respuestas ofrecidas por los participantes o la complejidad de los casos.

⦿ Charola de pendientes: Consiste en proporcionar al participante una serie de documentos propios del área en que se está capacitando. Estos pueden ser oficios, contratos, reportes, expedientes y casos diversos. El asistente debe planear cómo atender los casos por orden de importancia y prioridad. Esta técnica puede desarrollarse de manera individual o por equipo. Una vez concluida la actividad, los participantes pueden compartir con el grupo las soluciones que dieron y realimentarse con la ayuda del instructor. El tiempo es variable, según los casos y el tamaño del grupo. Puede ser una actividad de noventa minutos.

⦿ Corrillos: O discusión en grupos pequeños, es adecuada para grupos de diez a quince participantes. Se elige cuando se pretende trabajar en la solución de un problema. El instructor prepara un guión con objetivos, tiempo y preguntas de discusión para cada participante. Posteriormente, se realiza la formación de los subgrupos, que pueden ser de entre tres y cinco participantes. La duración puede ser hasta de sesenta minutos. Es importante que los agrupados sean homogéneos en conocimientos del tema que se va a trabajar para facilitar el desarrollo de este. Durante la ejecución, los participantes discuten el tema y plantean soluciones. Finalmente, el coordinador de cada subgrupo presenta sus propuestas, mismas que se van registrando. Esta técnica permite aprovechar las experiencias y conocimientos de cada miembro y fomenta la participación de todos los participantes.

⦿ Debate dirigido: Usada para temas que generan polémica. Para su desarrollo el instructor elige el tema para discutir. Se forman dos grupos con posturas diferentes. Cada subgrupo elige un representante. El instructor modera las participaciones de cada uno cuidando que se dedique el mismo tiempo para cada argumento. Se recomienda una duración de cinco o seis minutos. Posterior al primer argumento, el representante del otro subgrupo puede refutar; para esto, se recomiendan cuatro minutos. Se pueden ir registrando las conclusiones o argumentos de cada subgrupo. Al final el instructor cierra con comentarios sobre la dinámica observada en el grupo y las conclusiones del tema. La duración recomendada para esta técnica es de sesenta minutos.

⦿ Demostrativa: El instructor modela una tarea. El grupo repite la operación. Esta técnica es adecuada para capacitar sobre actividades operativas que requieran de las herramientas o aparatos con los que el instructor y los participantes van a practicar. Primeramente, el instructor explica el funcionamiento; posteriormente, lo ejecuta, pide la operación por parte de los asistentes y realimenta su ejecución. El tiempo es variable; está sujeto a las actividades y al número de participantes.

⦿ Diálogo simultáneo: Llamada también “cuchicheo”. Para su desarrollo se dispone al grupo en parejas. Se recomienda esta actividad en grupos de ocho a treinta participantes. Su duración recomendada es de 35 a 40 minutos. Para su aplicación el instructor señala el tema para discutir y las preguntas para contestar. Los integrantes de las parejas intercambian sus comentarios en voz baja entre diez y quince minutos. Posteriormente se realiza el procesamiento: un participante de cada pareja va presentando sus conclusiones o comentarios, mismos que se van registrando en el pizarrón o en otro material. Es útil para trabajar con casos ya conocidos por los asistentes, como, por ejemplo, un tema previo a la proyección de una película, entre otros. Esta técnica es favorable cuando se requiere llegar a conclusiones rápidas y es útil para propiciar la integración y participación del grupo. Para su aplicación es importante que la mecánica de trabajo y los objetivos queden muy claros para evitar salirse del tema.

⦿ Estudio de casos: Para su ejecución el instructor prepara casos susceptibles de presentarse en la vida real, afines a lo que se esté capacitando. Se trabaja con equipos pequeños. Se asignan los casos que deben ser analizados y resueltos. Cuando los equipos han alcanzado las soluciones, se suspende la discusión y cada equipo presenta al grupo su propuesta. Esta técnica busca: aplicar lo aprendido al ámbito real de trabajo, propiciar la capacidad de análisis y mostrar diferentes maneras de resolver o visualizar un problema. El tiempo es variable, según la complejidad de los casos.

⦿ Expositiva: Consiste en presentar de manera verbal un tema. Es conveniente usar algún apoyo audiovisual. Es importante cuidar las inflexiones de la voz para evitar la distracción de los asistentes. Se puede introducir al tema con alguna referencia o analogía que tenga relación y que capte el interés del auditorio. No se recomienda extender esta técnica más de treinta minutos ya que la participación del grupo es mínima. Si se prolonga por mucho tiempo puede decaer el interés y la motivación.

⦿ Interrogativa: Se puede trabajar con ella posterior a la revisión de un tema. El instructor debe preparar una guía secuenciada de las preguntas que se van a plantear al grupo. Se puede seleccionar a un participante para que dé la respuesta, o bien hacer la pregunta de manera libre. Es favorable el uso de esta técnica cuando se desea evaluar el avance o la comprensión de un tema. Se puede hacer uso de ella para abrir o cerrar otras modalidades de enseñanza-aprendizaje. El grupo puede ser numeroso y la técnica prolongarse hasta treinta minutos, según el contenido temático.

⦿ Foro: Discusión informal de participación grupal sobre algún hecho o alguna temática. Se puede realizar después de una actividad de grupo o revisión de algún material. Es dirigido por un moderador que plantea los aspectos para retomar y va administrando las participaciones de los miembros. Todos los asistentes tienen derecho a tomar la palabra, que se concede por orden de petición. Al final se hace una síntesis de lo expuesto. Se recomienda no prolongar esta técnica más de noventa minutos.

⦿ Juego de roles (role playing): El instructor propone la situación que se va a representar. Elige del grupo a los participantes que van a actuar. Es conveniente dar papeles antagónicos a la forma de ser de las personas, de manera que les resulte más fácil comprender otras posturas. Es importante describir claramente el objetivo de la actividad y lo que se quiere lograr con la representación. El mobiliario se adapta a lo que se va a representar. Esta técnica busca mostrar de manera visible una situación real, lograr que el grupo se ponga en el lugar de quien vive la realidad y se involucre en el proceso, para proporcionar alternativas y puntos de vista acerca de las soluciones. Se sugieren veinte minutos para la representación. Una vez concluida la representación se procede a los comentarios y a la discusión. Los intérpretes exponen sus vivencias, es decir, cómo se sintieron al representar el rol. Todo el grupo expone sus impresiones y se plantean posibles soluciones.

⦿ Lectura comentada: Permite revisar amplia información en poco tiempo. Se necesita que cada uno de los participantes tenga el material con el que se va a trabajar. El instructor o un participante pueden iniciar la lectura, la cual se irá interrumpiendo por cualquiera de los participantes cuando quiera hacer un comentario o plantear una interrogación. Es importante que no se realice por más de treinta minutos y que el turno de los lectores vaya cambiando. Es muy útil para contenidos teóricos y para textos de difícil comprensión.

⦿ Mesa redonda: Realizada por expertos en un tema con posturas antagónicas. Se puede llevar a cabo con cuatro o seis especialistas. Las intervenciones se presentan de manera alternada, donde cada uno hace solo una participación. Al final el auditorio puede intervenir con preguntas a los expertos.

⦿ Panel: Un grupo de expertos conversan entre sí. El moderador canaliza el tema: hace preguntas y mantiene los diálogos; suscita las participaciones y reflexiones de los expertos; hace nuevas preguntas y orienta las intervenciones hacia temas no tratados, según el objetivo, y lleva un control de los tiempos. Una vez abordados los temas se puede pasar a las preguntas del auditorio. El tiempo recomendado es de sesenta minutos, pero puede variar según el tema y las preguntas de los asistentes. Pueden ser cuatro o seis expertos.

⦿ Phillips 66: Su autor es J. Donald Phillips, quien la divulgó en la Universidad de Michigan, en Estados Unidos. Su mecánica es dividir al grupo en subgrupos de seis participantes, los cuales discuten por seis minutos. El instructor prepara una pregunta o preguntas para cada subgrupo. Debe ser el mismo número para todos y la respuesta que se dé debe conducir a conclusiones precisas. Se nombra a un moderador y a un secretario por equipo. El moderador deberá administrar el tiempo –un minuto– para la intervención de cada participante. El secretario llevará un registro de las aportaciones de cada uno, inclusive la suya y la del moderador. Finalmente, el secretario de cada equipo expone las conclusiones al grupo. Se registrarán las principales ideas de cada equipo y se hará una síntesis de estas.

⦿ Rejilla: Usada para analizar diferentes contenidos temáticos por equipo, donde todos los participantes pueden conocer a un mismo tiempo la información de cada uno de los subgrupos. Para el desarrollo de esta técnica se necesita formar subgrupos con la misma cantidad de participantes. En la primera fase se enumeran y se agrupan de manera vertical; en la segunda fase se agrupan, de manera horizontal, todos los número uno, todos los números dos, etcétera. El material para revisar se divide según la cantidad de subgrupos formados. A cada subgrupo se le proporciona una parte con un ejemplar para cada miembro. Todos los miembros deberán hacer un resumen del contenido. Una vez concluido el resumen, lo comentarán con el equipo para corroborar que todos hayan comprendido la información. Se sugiere que se asignen veinte minutos para esta primera fase de la actividad. Posteriormente, los equipos se desintegran y agrupan de manera horizontal para que cada nuevo integrante tenga una parte diferente del tema. Cada asistente expondrá a sus compañeros su resumen. Al final todos los asistentes de los subgrupos conocerán el tema completo. Esta segunda fase puede tener una duración de veinte minutos. Finalmente, se hace el procesamiento donde un equipo expone al grupo lo analizado por ellos y el instructor refuerza las áreas o elementos que no hayan sido bien entendidos.

⦿ Seminario: La actividad principal es de discusión. El trabajo se centra en los participantes. Con la ayuda del instructor, los participantes investigan, buscan información, reflexionan, confrontan los datos y se apoyan en investigación documental de fuentes originales y actualizadas. Se trabaja en varias sesiones. Se recomiendan 120 minutos por sesión. En cada una, los participantes discuten, exponen y comentan lo investigado. El instructor funge como facilitador moderador de los contenidos. Debe hacer intervenciones si es necesario. El número adecuado de participantes es de seis a quince personas. Esta técnica permite analizar un tema desde diferentes perspectivas, y revisar una gran cantidad de información en poco tiempo. Busca lograr un conocimiento completo y específico sobre algún tema.

⦿ Simposio: Consiste en presentar un tema en un contexto formal analizado por entre uno y seis especialistas de diversas profesiones, expertos en el tema en cuestión. La sesión es precedida por un moderador con autoridad intelectual en el tema. Los especialistas no intercambian opiniones entre sí. Cada uno hace su presentación de veinte minutos en promedio, aunque el tiempo puede variar según el número de ponentes y el tamaño del auditorio. Una vez concluida la última participación, el moderador abre la fase de preguntas del público. Esta técnica busca dar a conocer diferentes enfoques de un mismo tema.

⦿ Simuladores: Requiere espacios y equipos técnicos que representen el contexto real del trabajo. Consiste en ofrecer al aprendiz un espacio donde puede ejecutar las maniobras propias del puesto como, por ejemplo, operar el equipo o desarrollar la actividad con la ayuda del instructor, quien solicita las tareas a realizar y realimenta la ejecución. El tiempo es variable, según las características del equipo y el número de participantes. Es una técnica muy valiosa para el aprendizaje efectivo. Sin embargo, los equipos suelen ser costosos y requieren un mantenimiento especializado. No obstante, es muy útil cuando la capacitación es muy especializada y el trabajo que se va a realizar implica riesgo. Es una técnica muy usada en las aerolíneas para preparar al personal de tripulación en eventos de crisis, tales como incendios en vuelo.

⦿ Tormenta de ideas (brainstorming): Se emplea para analizar o resolver un problema. Busca fomentar la creatividad, lograr la participación en un clima informal y promover la búsqueda de soluciones con la colaboración de todos. Cada participante expone libremente su idea. El instructor le pide a un participante que vaya registrando en el pizarrón o en un lugar visible las ideas de los participantes. Una vez expuestas todas las ideas, se analiza con sentido crítico la viabilidad de cada una y se elige por consenso la mejor opción. Si se sobrepasa el tiempo, puede elegirse por mayoría de votos. El tiempo recomendado para esta técnica es de entre quince y veinte minutos.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Sistema de formación a distancia, apoyado en las tecnologías de la información y la comunicación (tecnologías, redes de telecomunicación, videoconferencias, TV digital, materiales multimedia), que combina distintos elementos pedagógicos: instrucción clásica (presencial o autoaprendizaje), las prácticas, los contactos en tiempo real (presenciales, videoconferencias o chats) y los contactos diferidos (tutores, foros de debate, correo electrónico).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Forma de trabajo en casa que funciona en algunos casos mediante una estación satelital. El trabajador mantiene el contacto con la empresa por medio de una computadora. El empleado realiza la totalidad o la mayor parte del trabajo en su domicilio. Esta manera de trabajo requiere, en algunos casos, de inversión para la tecnología que se instalará en el hogar del trabajador.

Sus ventajas son que se puede obtener mano de obra valiosa en ciudades lejanas, y se pueden conservar instalaciones pequeñas debido a que el personal trabaja en su lugar de residencia. Se logra optimizar el tiempo de producción porque no están las distracciones propias de los centros de trabajo. Por otro lado, se evitan gastos en ropa especial, como uniformes, entre otros, y se evitan gastos de transporte. En otro caso, es posible adquirir los servicios de personas con problemas físicos o que no puedan trasladarse, de manera que se contribuye con la sociedad en general.

No obstante, suele tener desventajas. Los administradores no pueden tener un control directo de los empleados que trabajan con esta modalidad. Por su lado, los teletrabajadores tienden a perder el contacto social con sus compañeros y a sentirse aislados de la organización. Suele ser difícil recibir apoyo social del grupo de trabajo. Además, pueden tener pocas posibilidades de crecimiento dentro de la compañía, debido al contacto indirecto que se mantiene con la misma.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Trabajadores de confianza: Esta categoría depende de la naturaleza de las funciones desempeñadas y no de la designación que dé el puesto. Son funciones de confianza las de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando tengan carácter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento.

Las condiciones de trabajo de los trabajadores de confianza serán proporcionales a la naturaleza e importancia de los servicios que presten y no podrán ser inferiores a las que rijan para trabajos semejantes dentro de la empresa o establecimiento. Estos trabajadores no podrán formar parte de los sindicatos de los demás trabajadores, ni serán tomados en consideración en los recuentos que se efectúen para determinar la mayoría en los casos de huelga, ni podrán ser representantes de los trabajadores en los organismos que se integren.

⦿ Trabajadores permanentes: Trabajadores que han sido contratados mediante una relación por tiempo indefinido y se establece de la misma manera en su contrato.

⦿ Trabajadores sindicalizados: Todo trabajador que se encuentre agremiado a cualquier organización sindical legalmente constituida.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

⦿ Trabajadores a tiempo parcial: Trabajadores que prestan sus servicios durante un tiempo de trabajo inferior al establecido con carácter habitual u ordinario en la actividad correspondiente. La reducción del tiempo de trabajo al día o a la semana, en el número de días a la semana o al mes, en el número de días, semanas o meses al año, etc. Este trabajo tiende a concentrarse en un tipo o grupo de población activa, principalmente jóvenes y mujeres; a veces se realiza en régimen de trabajo compartido, por dos o más personas.

⦿ Trabajadores de subsistencia: Incluye a toda persona que ejecuta tareas descritas como producción económica de los hogares según el Sistema de Cuentas Nacionales de 1993, por ejemplo: el trabajo agrícola, el procesamiento de productos primarios para consumo propio, el trabajo de construcción que aumenta el capital del hogar o de la explotación agrícola, la pesca y recolección de algas, la recolección de leña y el acarreo de agua desde una fuente distante hacia el hogar. Es una relación de trabajo sin remuneración, ejercida fundamentalmente para los miembros del hogar, sin normas laborales y sin protección. Comparte la mayor parte de las características del trabajo independiente por cuenta propia, aun cuando su situación económica sea en extremo dependiente de otros, pero no específicamente a través de su relación de trabajo.

⦿ Trabajadores estacionales: Trabajadores que realizan trabajo de temporada. Se puede entender como sinónimo de trabajadores temporeros. Ej. trabajo propio de algunas estaciones del año (agricultura, producción ganadera, industria hotelera).

⦿ Trabajadores eventuales: Trabajadores que prestan servicios mediante contrato eventual, previsto para la realización de trabajos de carácter temporal o coyuntural cuando se dan determinadas circunstancias en el mercado (incremento de la actividad económica) o en la empresa (acumulación de tareas, incremento de pedidos); en un sentido amplio e impropio, todos aquellos trabajadores que prestan sus servicios de forma temporal u ocasional (trabajadores temporales), en oposición de los trabajadores fijos o con contratos de duración indefinida.

⦿ Trabajadores temporeros: Esta expresión suele usarse con dos significados: por un lado, se refiere a todo trabajo temporal o eventual; por otro, a quienes realizan trabajo de temporada (que en sentido técnico se consideran trabajadores fijos de carácter discontinuo).

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Toda actividad humana que, en forma intencionada, tiene por finalidad transformar un recurso en un bien o un servicio, o en otro recurso supuestamente de mayor utilidad para sí o para otros.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. Quedan incluidos los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de éste a aquel.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Trabajo contratado o realizado en condiciones que difieren de lo normal u ordinario, ya sea, por la duración del contrato (contratos temporales, en oposición al contrato indefinido), ya sea, por el tiempo de trabajo (trabajo a tiempo parcial, en oposición a trabajo a tiempo completo), ya sea, por el lugar de trabajo (trabajo a domicilio, teletrabajo), ya sea, por especial actividad o naturaleza del empresario (en regímenes de subcontratación, en empresas de trabajo temporal), ya sea, por sus condiciones de realización (autoempleo).

⦿ Trabajo a domicilio: El trabajo a domicilio se entiende como una modalidad de empleo generada a partir de la dinámica de desconcentración productiva, dispersión de unidades económicas y fragmentación de empresas, proceso que se ha verificado en las últimas décadas en el marco de los nuevos patrones de organización de la producción. Sobre esta base, la OIT define el trabajo a domicilio como “aquel que se realiza para un empleador o contratista en virtud de un acuerdo, con arreglo al cual se efectúa el trabajo al exterior de la empresa o taller, en el lugar que elige el trabajador, que es a menudo su propio hogar, por lo general sin la fiscalización directa de quienes lo encargan”.

⦿ Trabajo en régimen de subcontratación: Designa todo trabajo realizado para una persona física o jurídica (empresa usuaria) por una persona (trabajador en régimen de subcontratación) cuando el trabajo lo realiza el trabajador en régimen de subcontratación personalmente, en condiciones de dependencia o de subordinación efectivas respecto de la empresa usuaria, análogas a las que caracterizan una relación laboral en conformidad con la legislación y la práctica nacional.

⦿ Trabajo informal: Agrupa a quienes trabajan en el sector informal, definido por la OIT como “pequeñas actividades generadoras de ingresos que se desarrollan fuera del marco normativo oficial y utilizan normalmente poco capital, técnicas rudimentarias y mano de obra escasamente calificada, y proporcionan bajos ingresos y un empleo inestable.

La decimoquinta Conferencia Internacional de Estadísticos del Trabajo adoptó en enero de 1993 una resolución sobre las estadísticas del empleo en el sector informal donde se precisa el concepto con fines estadísticos como sigue: “...conjunto de unidades dedicadas a la producción de bienes o la prestación de servicios con la finalidad primordial de crear empleos y generar ingresos para las personas que participan en esta actividad. Estas unidades funcionan típicamente en pequeña escala, con una organización rudimentaria, en la que hay muy poca o ninguna distinción entre el trabajo y el capital como factores de producción. Las relaciones de empleo – en los casos en que exista – se basan más bien en el empleo ocasional, el parentesco o las relaciones personales y sociales, y no en acuerdos contractuales que supongan garantías formales. Las unidades de producción del sector informal presentan rasgos característicos de las empresas de hogares. El activo fijo y otros valores no pertenecen a la empresa en sí sino a sus propietarios”... “En muchos casos, es imposible distinguir claramente entre la parte de gastos asignable a las actividades de producción de la empresa y la que corresponde simplemente a los gastos normales del hogar...”

⦿ Trabajos precarios: Se identifican mediante una combinación de factores, que sus límites son ”inevitablemente, arbitrarios hasta cierto punto”, y destaca como dimensiones de la definición de precariedad las siguientes:

• • Grado de certidumbre de la continuidad del trabajo: Trabajos con horizonte a corto plazo o con riesgo de pérdida elevado.
  • Control sobre el trabajo: Trabajo más inseguro cuanto menos controle el trabajador las condiciones laborales, los salarios o el ritmo de trabajo.
  • Grado de protección: Desprotegido tanto de cobertura social, de discriminación, de despidos improcedentes, de condiciones de trabajo inadecuadas.
  • Nivel relativo de ingresos: El trabajo mal remunerado es precario si está asociado a la pobreza y a la inserción social insegura.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Cuando se ponga en peligro la salud de la mujer, o la del producto, ya sea durante el estado de gestación o el de lactancia y sin que sufra perjuicio en su salario, prestaciones y derechos, no se podrá utilizar su trabajo en labores insalubres o peligrosas, trabajo nocturno industrial, en establecimientos comerciales o de servicio nocturno, así como en horas extraordinarias.

Para los efectos de este título, son labores peligrosas o insalubres las que, por la naturaleza del trabajo, por las condiciones físicas, químicas y biológicas del medio en que se presta, o por la composición de la materia prima que se utilice, son capaces de actuar sobre la vida y la salud física y mental de la mujer en estado de gestación, o del producto.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Propiedad de la competencia laboral que permite a la persona desempeñarse en contextos técnicos y laborales diferentes.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

El trauma laboral puede ser ocasionado por acontecimientos en el entorno de trabajo, como: algún tipo de violencia física o psicológica, amenazas a la seguridad, amenazas sobre la conservación del empleo, sabotaje, incumplimiento de las expectativas, acoso laboral, presión excesiva de los empleadores, rumores que impacten la dignidad de los trabajadores y supervisión autocrática, entre otros. Estos eventos dañan la autoestima del trabajador, impactan el compromiso laboral y deterioran las relaciones de equipo.

El trauma laboral en los trabajadores se manifiesta con depresión emocional, mal humor extremo, dificultades para concentrarse en las tareas, con lo que están más propensos a sufrir u ocasionar accidentes. Hay otras manifestaciones más evidentes: ausentismo, rotación e impuntualidad. Los administradores deben vigilar el clima laboral y proveer las condiciones adecuadas para evitar daños al recurso humano y a las metas organizacionales.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en que dicha función ya puede ser realizada por una persona.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), Chile 2003.

Puesto que no tiene titular por la ausencia temporal o permanente de la persona que lo cubría, o por ser una plaza de nueva creación. Una vez que se presenta la vacante, se debe acudir al análisis de puestos para revisar el perfil que el nuevo titular deberá poseer. Posteriormente se utilizarán los medios y fuentes con que cuenta la compañía para la captación del nuevo recurso humano.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Es la incongruencia de la comunicación en las empresas, generada por la oposición entre la información verbal y no verbal de un mismo mensaje. Es decir, el emisor suele expresar un mensaje de forma verbal y su lenguaje corporal o su conducta tienden a decir lo opuesto.

En las organizaciones, la credibilidad de la información está basada en la confianza, la honestidad y el comportamiento del administrador, en función del mensaje expresado. Si los empleados escuchan la información, pero observan que el supervisor hace lo contrario de lo que dice como, por ejemplo, pedir ideas a su personal y luego no permitir que éstas sean expresadas, definitivamente ese mensaje no tendrá credibilidad y el supervisor no podrá aspirar a ganar la confianza fácilmente.

Fuente: Chávez, Célida, Diccionario de Recursos Humanos: Técnicas Organizacionales y Teorías Administrativas, Editorial Brujas, 2015.

Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.

La imagen del futuro deseado por la organización.

Fuente: Alles, Martha Alicia, Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, 2012.