No hay escapatoria. En algún momento de cualquier profesión, es probable que usted sea jefe por primera vez. Llegado ese momento, sin duda cometerá algunos de los grandes errores en los que inevitablemente caen los gerentes principiantes. La clave, por supuesto, consiste en evitar algunos de los peores.
No ignore los problemas; tome el control
Ross Cagan estuvo a cargo de un equipo por primera vez cuando tenía alrededor de 30 años y era profesor asistente en la Facultad de Medicina de la Universidad de Washington en Saint Louis, Missouri, Estados Unidos. Parte de su trabajo requería la supervisión de un laboratorio compuesto por una docena de estudiantes, becarios posdoctorales y técnicos.
«Básicamente, estaban apostando sus carreras científicas a que yo resultara bueno», dijo.
Él recuerda a una becaria especialmente problemática quien se mostraba bastante conflictiva con otros miembros del laboratorio. Cagan tuvo dificultades para reaccionar. «Me estresaba y dudaba», expresó Cagan, quien sabía que debería disciplinarla. «Temía lo que pensaran los otros miembros del laboratorio».
Cuando Cagan por fin tomó medidas, resultó que todos los demás estuvieron agradecidos. «Se preguntaban por qué me había demorado tanto en hacerlo».
Los gerentes principiantes pueden pensar que no hay un momento adecuado para hacer una gran declaración o abordar un problema. Si se actúa demasiado pronto, la gente podría pensar que usted simplemente está tratando de imponer su autoridad. Si usted espera demasiado, podría parecer débil y sumiso, o incluso mal preparado para la responsabilidad de supervisar a un equipo.
«Si pasa tres noches sin dormir, hay que despedir a alguien», afirmó Cagan sobre la lección de tomar la iniciativa para enfrentar de inmediato a un trabajador problemático de inmediato.
Que ser jefe no se le suba a la cabeza
En el otro lado de la moneda está el gerente que toma el título de «jefe» demasiado al pie de la letra. Jim Concelman, vicepresidente de desarrollo de liderazgo de la firma global de consultoría de recursos humanos Development Dimensions International escribió en un correo electrónico que «como —personas a cargo—, los principiantes a menudo recurren a nociones preconcebidas de lo que es un jefe y tratan de liderar diciéndole a la gente qué hacer, dominando la toma de decisiones, micro administrando el trabajo y sirviendo como guardián de la información y las comunicaciones».
La mayoría de los supervisores principiantes son ascendidos por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Tienen la experiencia y los conocimientos para realizar su trabajo, dijo Concelman. «Por lo tanto, los jefes principiantes cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo», señaló.
A quienes les va mejor con la transición pasan por una especia de «revolución copernicana», según Concelman. Terminan por reconocer «que el universo no gira alrededor de ellos, sino más bien alrededor del equipo» y «que su éxito depende del éxito de cada integrante del grupo de trabajo por lo que se centran en el equipo».
No lo haga todo usted mismo
Atención jefe principiante: si usted cree que puede hacerlo solo, está equivocado.
Desafortunadamente, pensar que pueden manejarlo todo es un error común entre los novatos, según el entrenador ejecutivo del Área de la Bahía de San Francisco, Joel Garfinkle. Con el tiempo, esta actitud está condenada al fracaso. Para evitar este escollo, Garfinkle sugiere identificar mentores que tengan experiencia en gestión. «Pídales apoyo, realimentación y orientación con regularidad».
A veces, el mejor mentor puede ser una persona fuera de la organización que sirva de «caja de resonancia y una guía para usted», según la Dra. Lorraine Tilbury, fundadora de la empresa de desarrollo personal y profesional Horse Power International con sede en Valle del Loira, en Francia.
Sin embargo, encontrar a alguien dentro de su empresa «puede ayudarle a entender las —reglas no escritas— y la cultura gerencial que existe en su organización», escribió Tilbury, quien también es vicepresidenta de tutoría de la Global PWN (Professional Women’s Network) Federation. “Aclare por adelantado con su mentor cuáles son sus expectativas: frecuencia y duración de sus reuniones, temas que quiere conversar, etc.”
No se paralice
Doug Tucker, director general de Sales Commando, una organización internacional de capacitación en ventas con sede en Londres y los Emiratos Árabes Unidos, ha visto cómo se congelan muchos nuevos gerentes a la hora de tomar decisiones. O temen cometer errores o no quieren ser impopulares, o ambos, dijo.
Este comportamiento solo empeora una mala situación. «Si no se maneja una situación, la situación siempre se gestionará sola y con frecuencia el resultado puede no ser el deseado», escribió Tucker, y agregó que alguna decisión siempre es mejor que no tomar ninguna decisión.
«Si se equivoca, entonces use su lógica, reconozca qué estuvo mal y aprenda de su error al no repetirlo».
No se concentre en lo administrativo
Por último, no olvide que su trabajo implica mucho más que sólo las tareas de administración.
«Muchos gerentes primerizos están entusiasmados con el puesto y quieren asegurarse de hacer todo lo posible para tener éxito», escribió Ben Carpenter, autor de The Bigs y vicepresidente de la sociedad de valores CRT Capital Group.
«Abandonan el lado productivo de su trabajo y se dedican por completo a la administración».
Pero es una mala idea, argumentó Carpenter. «En lugar de ello, siga participando y sea un jefe que también es colega el mayor tiempo posible».
«Gran parte de su credibilidad dentro de la empresa se deriva de lo que hace, y no de lo que gerencia», agregó. Además, su valor será mayor y la capacidad de encontrar trabajo será más sólida cuando decida cambiar de compañía. «Es más fácil cuantificar cuánto contribuyen sus esfuerzos personales al todo».
AUTOR: Elizabeth Garone
FUENTE: BBC Capital