El rol de un gerente ha cambiado. Los días de ser un «dictador controlador» o «genio omnisciente» han seguido el camino del dinosaurio. El propósito de estos artículos es ayudar a los gerentes a pasar de la negación a la conciencia y finalmente a la competencia al tener nuevos conocimientos y desarrollar aquellas habilidades que son mucho más relevantes para la economía del conocimiento actual y los empleados actuales de Gen X y Gen Y.
Error No. 2: creer que usted debe tener todas las respuestas
Según una encuesta de Deloitte Global Human Capital Trends 2014, los dos principales desafíos que enfrentan los recursos humanos son el desarrollo del liderazgo junto con la retención y el compromiso del talento. Pero tengo una pregunta básica: ¿qué queremos decir con talento? ¿es el talento la capacidad de hacer cosas? ¿son las habilidades de liderazgo? ¿es un personaje? ¿qué es?
<span style="color: #ff6600;"><strong>Albert Einstein</strong></span> dijo que el verdadero signo de inteligencia no es el conocimiento sino la imaginación. Nuestro enfoque es la retención del conocimiento. Se debe estar en la capacidad de conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar y evaluar información para crear soluciones nuevas. Creo que la mayoría de los expertos en recursos humanos piensan que el talento es una especie de memoria USB que conectamos a la organización para obtener acceso a todo el software.
Mi investigación (durante los últimos 20 años en consultoría de liderazgo) me dice que tenemos dos enormes fallas en la forma en que pensamos sobre el talento. Estas fallas nos impiden alcanzar el rendimiento que esperamos y requerimos para ser competitivos en la economía global. El primero es cómo definimos la inteligencia. El segundo es cómo gestionamos y llevamos a las personas a continuar adquiriendo conocimiento.
Parece que más departamentos de Recursos Humanos ven el talento como una especie de juego de <span style="color: #ff6600;"><strong>Jeopardy!</strong></span> donde el ganador puede memorizar todas las respuestas correctas y, por lo tanto, puede ganar todo el dinero. Parece que honramos más a menudo a aquellos que pueden recordar hechos y tomar decisiones rápidas basadas en esos hechos. Los honramos con promociones y bonos porque nos permiten tomar las decisiones correctas rápidamente. La verdad es que este enfoque en realidad nos ralentiza y, finalmente, crea una especie de dependencia peligrosa. Es un tipo de dependencia en el gerente y/o en la gente en lugar de una más fluida y flexible dependencia en el sistema.
Necesitamos personas que sean constructoras de redes y conectores, no unidades de memoria. Necesitamos conectores, facilitadores y multiplicadores del conocimiento, no distribuidores de conocimiento. Necesitamos personas que puedan permitir que otros se sinteticen entre sí para crear nuevos conocimientos. Este nuevo conocimiento solo es accesible con la cooperación y la interacción entre las personas. Debemos comenzar a pensar en el talento como un creador de libertad, no como un dictador de soluciones. Si encontramos talento que puede conectar a las personas y alentar la interacción de la inteligencia entre todas las personas, generaremos conocimiento mucho más allá de nuestras expectativas. El error No. 2 se da cuando los líderes piensan que deben ser la unidad de memoria omnisciente.
Esta capacidad de conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar y evaluar información para crear nuevas soluciones a menudo se denomina pensamiento crítico. Lo triste es que el 95-98% de los niños pequeños que recién ingresan a las escuelas tienen puntajes de pensamiento crítico en niveles geniales. Para cuando esos mismos estudiantes ingresan a la escuela secundaria, solo el 5-10% han retenido esos niveles. Estamos matando las habilidades de pensamiento crítico de nuestros niños con pruebas estandarizadas y entornos de fábrica en nuestras escuelas. Necesitamos maestros que sean facilitadores y conectores, no dispensadores de respuestas. Necesitamos lo mismo en nuestras organizaciones.
El segundo defecto es cómo gestionamos y lideramos a las personas. Nuestras suposiciones son defectuosas. Creemos que las personas necesitan ser controladas, al igual que nuestros hijos en la escuela, con calificaciones en evaluaciones de desempeño y control de pago por rendimiento. En cambio, necesitamos líderes que estén dispuestos a hacer las preguntas correctas y a permitir que los empleados formulen algunas de esas mismas preguntas desafiantes. En esa misma encuesta de Deloitte, solo el 8% creía que el proceso de gestión del desempeño de su organización generaba altos niveles de valor. Nuestro pensamiento actual tiende a hacer que utilicemos un proceso defectuoso para identificar el talento y luego promovemos a quienes conocen el trabajo en lugar de a aquellos que pueden facilitar nuevas habilidades y descubrir nuevas ideas a través de la imaginación. Esto es disfuncional en el mejor de los casos.
Los líderes efectivos facilitan las discusiones que fomentan la imaginación y la asunción de riesgos. También usan herramientas que les permiten a todos recordar el conocimiento ya adquirido. Las listas de verificación son las herramientas que permiten a todos ser geniales para recordar las acciones correctas en cada situación. Las listas de verificación son una forma de recordar el conocimiento para que podamos olvidarnos de ser dependientes del gerente (aquellos que tienen talento para retener el conocimiento). Si usamos listas de verificación, podemos enfocarnos en conceptualizar, aplicar, analizar, sintetizar, evaluar y usar la imaginación. Es entonces que todos podemos aportar a la inteligencia real.
Aceptemos reemplazar las unidades de disco omniscientes con listas de verificación, comenzar a contratar a los facilitadores de aprendizaje e implementar nuevas ideas que optimicen las redes, las conexiones y el pensamiento crítico de todos los empleados. El compromiso de los empleados y los resultados se dispararán.
AUTOR: Wally Hauck
FUENTE: CactusSoft