La cultura corporativa es la red de creencias, prácticas, patrones y comportamientos que se refuerza a sí misma y que se convierte en «la forma en que se hacen las cosas aquí». Las propias creencias conscientes e inconscientes de los líderes impulsan los comportamientos, y los comportamientos repetidos se convierten en normas culturales.
Por eso es tan difícil cambiar una cultura organizativa de larga data. Pero cuando el panorama empresarial cambia radicalmente, la cultura también debe cambiar.
En un esfuerzo por comprender mejor cuándo y cómo cambian las culturas corporativas, el Center for Creative Leadership (CCL) y los líderes corporativos encuestaron a un grupo de vicepresidentes y directores globales en recursos humanos, aprendizaje y desarrollo, liderazgo y gestión del talento.
Los resultados fueron reveladores. A medida que las organizaciones se adaptan a los cambios, los empleados necesitan líderes fuertes que puedan comunicar claramente la nueva dirección, alinear los recursos de la empresa y obtener el compromiso de todos los involucrados.
¿Por qué las empresas cambian su cultura? Según los resultados de la encuesta, los 3 mayores impulsores de la transformación cultural son:
⦿ La redefinición interna del modelo de negocio, las metas o los niveles de desempeño de la empresa;
⦿ El mantener una posición de mercado bajo presión intensa; y
⦿ Las tendencias tecnológicas.
Casi la mitad de los encuestados apunta al nuevo modelo de negocio de su CEO como un motor de transformación cultural. «Cuando trabajamos con ejecutivos de C-suite y con equipos sénior en nuestra práctica organizativa, a menudo escuchamos inquietudes sobre las desconexiones entre la cultura organizacional actual y la cultura necesaria para implementar la estrategia de futuro», dice el Director de Operaciones, David Altman.
«Propietarios» versus «Inquilinos»
A medida que las organizaciones buscan adaptarse a los tiempos cambiantes, los ejecutivos sénior se dan cuenta de que no pueden confiar en el cambio a través de una simple reestructuración y reingeniería. En su lugar, necesitan fuertes culturas corporativas que apoyen la eficiencia, la innovación y la agilidad para navegar en el turbulento panorama empresarial.
Y para que esas culturas corporativas surtan efecto, necesitan el compromiso de los empleados dispuestos a asumir la propiedad.
«Si bien el desarrollo de una estrategia a prueba de futuro es desafiante, es aún más difícil construir una cultura de liderazgo en toda la organización que pueda implementar y adaptar la estrategia de manera rápida y efectiva en un clima de negocios que cambia rápidamente», dice Altman.
«Es posible que tenga una organización llena de ‘inquilinos’ que no se consideran responsables del éxito de la organización, a diferencia de los ‘propietarios’. Si tiene personas en toda la organización con una mentalidad de propiedad, las probabilidades de éxito suben dramáticamente».
Los «propietarios» asumen la responsabilidad de su equipo y organización, señalando a los colegas y partes interesadas su compromiso. Y todo lo que se necesita para ser propietario es actuar como tal.
Liderando a través de la fatiga del cambio
Uno de los mayores desafíos que bloquea el cambio de cultura es a menudo un sentimiento general de resistencia al cambio organizacional, también conocido como «fatiga del cambio». Del mismo modo, no es raro ver una resistencia similar por parte de los gerentes, el equipo directivo y el personal, especialmente cuando el clima empresarial está cambiando rápidamente y las organizaciones están lanzando muchos esfuerzos de cambio en respuesta, porque el cambio tiene un efecto acumulativo y puede agotar sus reservas.
Los líderes a menudo tienen la cabeza baja y se preocupan por los cambios que están constantemente afectando a su organización, pero no se los transmiten a sus empleados de una manera que les permita ser más resistentes.
La importancia y el valor de la capacitación y el entrenamiento de líderes se reflejaron claramente en los resultados de la encuesta. Un 81% rotundo calificó al «coaching y tutoría de liderazgo» como altamente efectivo en la implementación de la transformación cultural; El 84% también calificó el «entrenamiento del líder y del personal» como altamente efectivo. El mensaje es claro: el liderazgo es lo más importante.
Nuestra perspectiva es que el liderazgo requiere dirección, alineación y compromiso (DAC).
«Ya sea que esté en una organización jerárquica de comando y control, o una que esté descentralizada, si ve evidencia de dirección, alineación y compromiso, entonces el liderazgo está sucediendo», explica Altman. «Cuando no tienes altos niveles de cualquiera de esas tres cosas, entonces hay una brecha de liderazgo, y muchas organizaciones luchan con eso. Una organización puede tener dirección y compromiso; todos saben a dónde van y se están uniendo para lograrlo, pero los procesos y los sistemas y la forma en que se conforma la organización es caótica».
Según Altman, en ese caso, no importa cuán clara sea la dirección y el compromiso si la falta de alineación le impide llegar allí.
Para cambiar la cultura corporativa,
comience con pequeños pasos
La transformación cultural se logra más fácilmente a través de pequeños cambios de comportamiento incrementales. Esto se debe a que los objetivos audaces y enérgicos a menudo se perciben como desalentadores e inalcanzables. También pueden verse como demasiado simplistas y demasiado amplios para guiar las conductas diarias para el logro de objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, este tipo de cambio gradual es la norma. Cuando se pidió a los encuestados que describieran mejor sus iniciativas de transformación cultural, el 57% informó que las iniciativas fortalecieron, profundizaron o refinaron la cultura existente de la organización.
«Cuando los líderes se enfocan solo en el cambio transformacional a gran escala, corren el riesgo de paralizar a las personas para que no tomen ninguna acción», dice Altman. «En cambio, si crean oportunidades para pequeñas ganancias, en las que se logra un progreso tangible día a día y mes a mes, la acumulación de dicho progreso termina siendo un cambio a gran escala».
Altman usa una analogía de estrategia militar para explicarlo: «Evite mostrar siempre un ataque frontal al cambio transformacional. Considere las maniobras de flanqueo como una forma de sortear los obstáculos resultantes de empujar a través del cambio transformacional de una sola vez».
Desglosar los objetivos audaces en componentes en los que la suma de estas partes sea mayor que el total puede ser una forma más sostenible de abordar de manera sistemática los cambios de transformación.
AUTOR: Redacción CCL
FUENTE: Center for Creative Leadership (CCL)